Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей. Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

    Этапы управления по целям

    Управление  по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей (см. рис. 1). 

    

    Рис. 1 Этапы процесса управления по целям.

    Из  шести этапов процесса управления по целям, приведенных в таблице, наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

    Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы, объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

    На  этапе подведения итогов руководителем  совместно с подчиненными оценивается  не только достигнутый прогресс, но и осуществляется пересмотр целей  или постановка новых целей.

    Задачи  этого этапа наилучшим образом  решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с  работником. Для большинства руководителей  проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как  при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения. Грамотное проведение оценочного собеседования требует от руководителя умения слушать, способность создать доверительную атмосферу в ходе собеседования.

1.3 Ошибки оценивания и их преодоление

    При использовании любых методов  оценки и независимо от того, насколько  хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение  руководителя могут оказывать влияние  ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

• ошибка центральной тенденции;
• ошибка снисходительности;
• ошибка высокой требовательности;
• эффект ореола;
• ошибка контраста;
• стереотипизация.

    Ошибка  центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

    Ошибка  снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

    Ошибка  высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

    Эффект  ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

    Ошибка  контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

    Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

    Один  из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании  самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

    Повысить  объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

    Перспективным подходом к преодолению ошибок при  оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

    Важным  условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценки, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА II. ПОНЯТИЕ И ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНОЧНОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ

    Основной  смысл оценки работы персонала состоит  в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в  какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом, которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов организации. Еще одним методом, который может быть использован при оценке подчиненных, является - оценочное собеседование.

    Оценочное собеседование - это структурированное  интервью оцениваемым, имеющее четко  определенные цели. Его основная цель - получить ответы на следующие вопросы:

• Что планировалось сделать за отчетный период?
• Что было сделано из запланированного?
• Что из запланированного не было сделано?
• Что мешало выполнению запланированной работы?
• Что работник должен делать дальше?

    Оценочное собеседование с работниками  проводится для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно также позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. Работникам это помогает лучше понять, что от них ожидают и что они должны сделать, чтобы достичь необходимые результаты.  

    2.1 Факторы, влияющие  на успех оценочного  собеседования

    Оценочное собеседование может проводиться:

    • непосредственным руководителем;

    • в рамках регулярной аттестации специально создаваемой для этой цели аттестационной комиссией.

    Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от руководителя и членов аттестационной комиссии. Можно выделить ряд факторов, оказывающих  влияние на то, в какой степени  оценочное собеседование решает весь широкий спектр задач, которые могут вставать перед системой оценки (табл. 6).

Таблица 6 Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования 

 

    Подготовка  и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависит от того, в какой форме преимущественно проводится оценка работы в данной организации. Это может быть собеседование, которое проводится руководителем с подчиненными через определенные периоды времени (квартал, полугодие, год). Это может быть собеседование, которое проводится аттестационной комиссией в рамках регулярной аттестации. 

    2.2 Проведение оценочного  собеседования

    Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей, так и от их способности решать те проблемы, которые встают по ходу проведения собеседования.

    Основное  содержание собеседования заключается  в оценке подчиненным результатов  своей работы и своих достижений за отчетный период, затем можно  переходить к постановке новых целей и определению планов на будущее. Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

    Во  время отчета оцениваемого работника  руководитель может использовать следующие  приемы активного слушания:

    • слушать и задавать вопросы, чтобы  уточнить свое понимание услышанного;

    • показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или  неверного истолкования;

    • использовать вопросы и паузы  для того, чтобы дать возможность  подчиненному высказаться;

    • время от времени подводить итог сказанного;

    • указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейшего  объяснения или прояснения;

    • поощрять работника к тому, чтобы  он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

    • для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного.

    Следует стремиться закончить собеседование  на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует четко сформулировать конкретные цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда следующий раз будет подводиться итог проделанной работы.