Управление организационной коммуникацией

Томсон  и Стрикленд предложили восемь шагов анализа  стратегии диверсифицированной  компании.

Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии.

Шаг 2. Построение четырехклеточной матрицы «рост / доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность / позиция» и соотношение позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.

Шаг 3. Оценка привлекательности  каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.

Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого  из хозяйственных подразделений.

Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений  компании по результатам их прошлой  деятельности и по прогнозным оценкам  их будущего развития.

Шаг 6. Определение  того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого  вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.

Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.

Шаг 8. Использование  результатов предшествующего анализа  для разработки последовательности действий, направленных на улучшение  деятельности корпорации в целом.

Применение данной методики позволит получить обширную информацию по привлекательности рынков и положению компании на данных рынках. Последние шаги методики позволят сделать  вывод о приоритетном рынке для  компании. 
 

1.2 Роль стратегического  анализа организационной среды 

В общем виде, структура аналитического функционала  маркетинга включает в себя следующие  составляющие:

Основные работы по маркетинговому анализу.

· Внутренний блок: анализ маркетинговой информации из Системы внутренней отчетности. Он состоит из:

o Общего анализа  структуры и динамики продаж;

o Детализированного  по сегментам анализа простимулированных  продаж (например, анализа эффективности  дисконтной программы, анализа  результативности рекламно-маркетинговых  мероприятий, анализа товарного  ассортимента и т.п.).

· Внешний блок: мониторинг макропоказателей, конкурентов, потребителей (потребитель не на первом месте, потому что он более статичен нежели рыночная ситуация или действия конкурентов, а значит не подлежит регулярному  и частому мониторингу по принципу "два раза в день"). Он включает следующие направления:  

- Анализ рынка, включающий в себя динамику развития торговли, изменение масштабов и состояния в развитии каждого из форматов торговли, количественное (по игрокам, и по кол-ву торговых точек) изменение рынка, динамику цен на товары разных ценовых групп (минимум за ближайшие один-два года), сбор внешних макроэкономических показателей и составление собственного статистического банка данных…

- Детализированный анализ основных конкурентов, планов их развития, маркетинговых и рекламных мероприятий..

- Анализ потребителей

- Блок спецпроектов.

- Оценка объектов коммерческой недвижимости под новые магазины

- Проведение плановых ценовых и ассортиментных исследований ближайшего окружения действующих торговых точек собственной сети.  

Разумеется, перед  нами далеко не исчерпывающий перечень. В нем приведены лишь основные пункты, составляющие структуру аналитических  функций. Причем следует особо отметить: именно аналитических функций, а  не обязанностей аналитиков. Важным моментом в организации системы аналитики, после формирования ее структуры является выбор оптимального способа реализации каждого из них: следует оценить и выбрать какие работы лучше выполнять своими силами, а для каких рациональней привлечь сторонних специалистов.

Методика выбора способа реализации маркетинговой  или аналитической работы частично основана на технологии проведения SWOT-анализа: в ней также составляется список положительных и отрицательных  сторон каждого способа реализации оцениваемой работы. Для примера, ниже приведен общий перечень аргументов "За" для варианта реализации маркетинговых мероприятий своими силами.

· Результаты, планируемые  к получению от маркетинговой  работы, как чрезвычайно важные для  компании требуют полной осведомленности об используемых источниках, способах сбора и обработки информации + в случае изменения обстоятельств - оперативного внесения корректив в работу по проекту

· Полезность результатов  заключается уже в самом их наличии у компании-обладателя при обязательном условии отсутствия данной информации у компаний-конкурентов.

Проведение подобных оценок требуется для каждого  пункта вышеприведенной структуры  аналитического функционала. Это необходимо для максимальной оптимизации распределяемых ресурсов с одной стороны и недопущения огласки либо искажения информации - с другой. Многие исследования таковы, что ценной информацией является уже сам факт их проведения; структура и результаты при этом второстепенны либо вообще неважны! К ним, в частности, относятся работы блока внешних исследований ценовых и ассортиментных мониторингов.

Сначала рассмотрим комплекс внутреннего анализа (в  ряде случаев его называют маркетинговым  аудитом, но на самом деле маркетинговый  аудит - более масштабное мероприятие).

Анализ внутренней маркетинговой информации.

Данный вид  аналитических работ на 85-90% состоит  из обработки данных о продажах из архива электронной системы учета (еще их называют Системами Автоматизации (СА), а также ERP-комплексами). Перед  тем как начать создавать перечень отчетов необходимо определить ключевые процессы, реально нуждающиеся в регулярном анализе и мониторинге, а также необходимый уровень глубины его анализа и детализации. Это необходимо, чтобы потом "не закопаться в цифрах", когда огромное число вариантов обсчета данных приводит к затруднению выделения действительно полезных параметров от псевдопоказателей, представляющих собой просто кучу цифр, сформированных различными способами.  

В общем виде, перечень Основных Контрольных Показателей включает в себя следующие пункты.

1. Анализ продаж.

Цели.

Определение текущей  ситуации с состоянием Основных Контрольных  Показателей; Составление базовых  сценариев продаж для последующего контроля результативности рекламно-маркетинговых  мероприятий.

Задачи.

Учет динамики изменения оборотов каждого магазина сети в денежном и количественном (число покупок) выражении.

Требования к  информации.

Наличие статистических данных о продажах как минимум  за 2 года, наличие возможности оперативной  выгрузки данных из СВУ(САТ) в оперативные системы обработки (например, Access или Excel).  

Перечень  показателей:

A. Показатели  первичного обнаружения изменений. 

- Сумма средней покупки: ее значение обычно стабильно, и отклонение является первичным индикатором изменения ситуации.

- Отклонения сумм средней покупки по отношению к предыдущему месяцу этого года + значение этого же параметра в прошлом году: так в случае обнаружения изменения средней покупки происходит отделение действительно "искусственных" значений от изменений, вызванных сезонными колебаниями.

- Прирост товарооборота в денежном, количественном, и %-ном соотношении по отношению к прошлому году (помесячно!): также позволяет определить реальные "искусственные" изменения от сезонных колебаний, но главным образом необходимо для определения структуры ежегодного прироста - какие производственные подразделения (центры ответственности в управленческом учете) (и в какие месяцы) внесли больший вклад в рост Общего Суммарного Оборота.

Следует отметить, что анализ среднего оборота на кв.м., а также сумм средней выручки с 1м² в маркетинге не являются необходимыми. Они предназначены главным образом для финансового анализа - оценки рентабельности, просчета коэффициента финансовой устойчивости и прочих коэффициентов, контролирующих текущее функционирование организации.  

B. Показатели  детализированного анализа изменений. 

- Структура денежных оборотов каждой товарной категории/группы/подгрупп с разбивкой по месяцам (одной таблицей): позволяет детализировать и сузить круг поиска причин роста/падения общего суммарного оборота магазина, а также позволяет четко и с высокой точностью очертить кривую сезонных колебаний для каждой товарной группы.

- Структура числа проданных товаров каждой товарной категории/группы/подгрупп с разбивкой по ценовым группам (12-ю таблицами - по одной на каждый месяц): позволяет детализировать структуру продаж товаров разных ценовых категорий в различные месяцы и тем самым отслеживать вклад той или иной ценовой группы в формирование месячного денежного оборота магазина сети.

- Структура оборачиваемости для каждой товарной группы: отражает усредненные значения периодов реализации имеющихся на складе товарных запасов.

Для вычисления оборачиваемости более эффективной  показала себя формула вида

где:

Z - ценовые категории, представляющие ассортимент товарной группы. Как правило, их число - в формуле обозначено за "n" - не превышает трех-четырех: низкая, средне-низкая, средняя, и высокая ЦК. Технически, в программе САТ они задаются в виде параметров в отдельных формах-фильтрах, где указывается число ценовых категорий для каждой товарной группы/подгруппы и границы диапазона цен - для автоматической сегментации ассортимента.

ОстА^к-1 - Остатки (в штуках!) от предыдущего месяца товаров данной товарной группы данной ценовой категории.

ПостА^к - Поставки (также в штуках!) текущего месяца товаров данной товарной группы данной ценовой категории.

Продк - Число  проданных товаров (шт!) данной товарной группы данной ценовой категории  в текущем месяце.

D^k - число дней в данном месяце

С - коэффициент  поправки, корректирующий получившиеся значения в соответствии с возможным  изменением динамики продаж в будущем  месяце. Определяется путем простого деления числа продаж следующего месяца в прошлом году на число продаж "текущего" месяца в прошлом же году. Как и Поставки, Остатки и Продажи коэффициент поправки вычисляется для каждой ценовой категории отдельно.

Одним из способов применения полученных таким образом  результатов является составление  на их основе прогнозов будущих оборотов.

Вычисление структуры  оборачиваемости, являя собой несравнимо более сложный процесс призвано также и для другой цели - на основе этих цифр оценивается степень оптимизации  процесса поставок/закупок/! Дело в  том, что в немалом числе случаев потеря прибыли компании происходит из-за убытков, понесенных от "досрочной" распродажи запасов одних товаров; а также излишков товарных запасов, скопившихся при падении продаж, либо от неграмотно организованного процесса поставок. Используемые для этой цели упрощенные формулы автоматического формирования заказов как правило основаны на вычислении средневзвешенных значений о продажах за ближайшие предыдущие периоды и конечно не могут учитывать влияние сезонных факторов, проводившихся акций и т.п. …

Решением является использование своего рода кибернетического (частично машина, частично вручную) подхода, когда на полученные результаты накладываются дополнительные коэффициенты поправки. Такие коэффициенты включают в себя:

· Перечень проводившихся  рекламно-маркетинговых мероприятий

· Перечень товарных наименований, по которым в ходе данных мероприятий были произведены  различные промоакции.

· Результаты изменений  объемов продаж данных товарных позиций  по итогам проведения маркетингового мероприятия.  
 
 

2 Стратегический анализ  деятельности туристической  компании 

2.1 Определение места  фирмы среди конкурентов

Прежде всего  представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации  издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 2.1. 

Таблица 2.1 Отличительные  черты различных вариантов конкурентных стратегий