Управление организационной коммуникацией

Котлер указывает, что компания решает, способна ли она  расширить принадлежащий ей сегмент  рынка (стратегия проникновения  на рынок). Затем рассматривается  вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (стратегия новых товаров). Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации). Графическое изображение матрицы Ансоффа приведено на рисунке 1.5. 

Рисунок 1.5 - Матрица  Ансоффа 

Котлер подмечает, что реализация стратегического  плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств, с тем, чтобы высвободить, необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров.

Сам Ансофф (1999) указывает на необходимость расширения модели и введения еще одного вектора  роста - географического вектора роста. Он предлагает перейти к трехмерной модели. Таким образом, у компании будет три измерения для определения направления развития и конечного спектра областей бизнеса. 

При выработке  стратегии требуется произвести анализ конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Как отмечают Томпсон и Стрикленд, элементами такой оценки являются исследования того:

1. Насколько  прочно компания удерживает свою  конкурентную позицию в настоящее  время,

2. Каковы перспективы  укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии,

3. Какое место  занимает компания среди основных  конкурентов,

4. Имеет ли  компания в настоящее время  конкурентное преимущество или  отстает по уровню конкурентоспособности  от основных конкурентов,

5. Какова способность  компании защищать свою позицию  в контексте движущих сил отрасли,  конкурентного давления, ожидаемых  шагов конкурентов.

Наиболее мощным методом оценки конкурентной позиции  является количественная оценка по сравнению с конкурентами каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.

Как отмечают Томпсон и Стрикленд, отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремится к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Томпсон и Стрикленд  подчеркивают, что достижение очевидного превосходства над соперниками  по одному или нескольким КФУ - верное средство получения устойчивого  конкурентного преимущества.

Томпсон и Стрикленд  рекомендуют применять систему  взвешенных оценок, так как различные  показатели конкурентной силы неодинаковы  важны. Оценки показывают положение  компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.

Не все авторы разделяют данную концепцию анализа. Так Томпсон и Стрикленд приводят критику профессора Чемавар (Pankaj Chemawar. The Dynamic of Strategy. New York. Free Press. 1991.) который  считает, что мысль о том, что можно выделить факторы успеха, и, опираясь на них, гарантированно достичь успеха, напоминает наивную средневековую мысль о философском камне - субстанции, одно прикосновение к которой превращало любой предмет в золото. 

По мнению Минцберга, Портер считает, что стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором оперирует компания. Портер подчеркивает, что сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. По его мнению, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:

1. Соперничество  между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний  из других отраслей завоевать  покупателей своими товарами-субститутами.

3. Возможность  появления новых конкурентов  внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность  потребителей продукции фирмы  диктовать свои условия.

По мнению Портера  знание этих основных источников конкурентного  давления обеспечивает прочный фундамент  для стратегического плана действий. Оно позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Графическое изображение модели приведено на рисунке 1.6.

Портер особенно подчеркивает, что наиболее влиятельная  конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии.

Соперничество между продавцами. Томпсон и Стрикленд  подчеркивают, что из всех пяти сил  наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.  

Томпсон и Стрикленд выделят  факторы, которые  в любой отрасли  влияют на интенсивность  конкуренции:

1. Конкуренция  усиливается с увеличением числа  соперничающих фирм.

2. Конкуренция  сильна, когда спрос на продукцию  растет медленно.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж.

4. Конкуренция  усиливается, когда затраты покупателей  при переходе с потребления  одой марки на потребление другой невелики.

5. Конкуренция  усиливается, когда одна или  несколько компаний пытаются  увеличить свою долю рынка.

6. Конкуренция  усиливается пропорционально росту  прибыли от успешных стратегических  решений.

7. Конкуренция  становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться в нем и принять участие в конкурентной борьбе.

8. Ход конкуренции  тем менее предсказуем, чем  больше различаются приоритеты  фирм, их стратегия, ресурсы и  личные качества руководителей. 

Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок. Новые фирмы привносят новые производственные мощности и желают их быстро загрузить, это провоцирует повышение конкурентной борьбы в отрасли. Но на пути новых фирм могут возникнуть барьеры, препятствующие их работе на новом рынке.  

Портер выделяет шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.

1. Экономия, обусловленная  ростом масштабов производства.

2. Дифференциация  продукта.

3. Потребность  в капитале.

4. Более высокие  издержки.

5. Доступ к  каналам распределения.

6. Политика правительства. 

Влияние на конкуренцию  в отрасли товаров-субститутов. Наличие  товаров-субститутов не позволяет  фирмам отрасли неограниченно повышать цены, поскольку при определенной цене потребитель с высокой вероятностью переключится на товар-заменитель. Портер указывает, что товары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме.

Как отмечают Томсон и Стрикленд чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя при переключении, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

Конкурентная  сила поставщиков. Как отмечает Портер, влияние поставщиков «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справится с повышением издержек при их собственных ценах.

Группа поставщиков  является мощным фактором воздействия  в следующих случаях: 

· Она находится  под влиянием всего нескольких компаний.

· Ее продукция  уникальна, дифференцирована либо построена система издержек переключения.

· Группа поставщиков  не испытывает конкурентного давления.

· Группа поставщиков  представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя.

· Потребители  не являются важными клиентами для группы поставщиков.

Конкурентная  сила покупателей. Конкурентная сила покупателей  так же, как поставщиков, может  колебаться от значительной до слабой. Портер выделяет следующие случаи, когда группа покупателей обладает значительной силой:

· Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляют закупки в больших масштабах.

· Товары, приобретаемые  в отрасли, стандартны или не дифференцированы.

· Продукты, закупаемые в отрасли, являются компонентами их собственной продукции и представляют существенную часть издержек покупателей.

· Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает  их снизить издержки, связанные с  закупочной деятельностью.

· Продукция, предоставляемая  отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей.

· Продукты отрасли  не экономят средства покупателя. 

Томпсон и Стрикленд  указывают, что принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифицированной  компании является вопрос о привлекательности  отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой. 

Привлекательность отрасли необходимо оценивать по трем направлениям:

1. Привлекательность  каждой отрасли, представленной  в портфеле.

2. Привлекательность  каждой из отраслей относительно других.

3. Привлекательность  всех отраслей как единой группы.

При определении  привлекательности отрасли важными  являются следующие факторы:

· Емкость рынка  и прогнозируемый темп роста

· Интенсивность  конкуренции

· Требуемые  технологические и производственные навыки

· Потребность  в капитале

· Сезонные и  циклические факторы

· Доходность отрасли

· Социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды.

· Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые  диверсифицировалась компания.

Расчет оценок привлекательности для всех отраслей, входящих в корпоративный портфель, обеспечивает основу для ранжирования отраслей от наиболее привлекательных  до наименее привлекательных.

Для того чтобы  быть сильной, диверсифицированной, компании необходимо, чтобы существенная часть ее доходов и прибыли поступала от хозяйственных подразделений, функционирующих в привлекательных отраслях.

Восемь шагов  анализа по Томпсону и Стрикленду

Методику, объединяющую все приведенные выше концептуальные модели, предложили Томсон и Стрикленд. Ее цель - выработка стратегии для дифференцированной компании.