Управление организационной коммуникацией

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение 

1 Теоретические основы стратегического анализа 

1.1 Сущность и методы стратегического анализа 

1.2 Роль стратегического анализа организационной среды 

2 Стратегический  анализ деятельности туристической компании 

2.1 Определение места фирмы среди конкурентов  

2.2 Анализ цепочки  ценности 

2.3 Определение масштаба бизнеса 

2.4 Анализ конкурентного облика организации 

2.5 Анализ цели  организации 

2.6 Стратегический анализ активов организации 

2.7 Проведение SWOT-анализа 

3 Разработка  направлений совершенствования деятельности компании 

3.1 Анализ внешней  среды  

3.2 Анализ стратегической  позиции на рынке и перспектив развития организации 

Заключение 

Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Маркетинговые исследования в России являются той областью, которая еще недостаточно хорошо развита. Интерес к проведению маркетинговых исследований растет со стороны фирм, предлагающих на рынке как товары, так и услуги. Исследования помогают снизить риск принятия решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность маркетинговых усилий, предпринятых фирмой ранее. Постепенно усиливается тенденция осознания фирмами потребности в проведении маркетинговых исследований, особенно если инициируется дорогостоящий проект по приобретению нового оборудования или выведение на рынок нового товара или услуги. Но не все предприятия готовы сегодня финансировать маркетинговые исследования ради получения такого нематериализованного продукта, как информация.

Перечисленными  выше факторами обусловлена актуальность темы курсового исследования, целью которого является анализ особенностей деятельности и положения на рынке туристической компании «РИНГ вояж». 

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. дана характеристика деятельности компании, проведено исследование места фирмы на рынке;

2. проведен маркетинговый  анализ положения «РИНГ вояж»  на рынке туристических услуг;

3. охарактеризована  конкурентная стратегия «РИНГ  вояж».

Таким образом, объектом данного исследования является компания «РИНГ вояж», предметом - положение компании «РИНГ вояж» на рынке туристических услуг. 

Теоретические основы стратегического  анализа 

1.1 Сущность и методы  стратегического  анализа 

SWOT-анализ - один  из самых распространенных методов оценки стратегического положения компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, которые ожидают компанию в будущем. Графическое изображение матрицы приведено на рисунке 1.1. 

Рисунок 1.1 - Матрица SWOT-анализа 

Котлер указывает, что SWOT-анализ необходимо проводить  в период стратегического аудита, этот метод позволяет выделить наиболее важные результаты и небольшое количество опорных пунктов позволит компании сосредоточить на них свое внимание.

Томсон и Стрикленд  пишут, что стратегия должна как  можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные  и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). По мнению авторов, SWOT-анализ похож на составление стратегического баланса, и дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы). При этом возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Другим распространенным методом анализа положения компании на рынке является методика, предложенная Бостонской консалтинговой группой (BCG).

Матрица BCG строится с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (вертикальная ось), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему конкуренту (горизонтальная ось), которая характеризует конкурентоспособность этой фирмы. Графическое изображение матрицы BCG приведено на рисунке 1.2. 

Рисунок 1.2 - Матрица BCG 

    Ламбен  указывает, что в основе анализа  по методу BCG лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе - с моделью жизненного цикла товара (ЖЦТ):

    · Большая относительная доля рынка  предполагает преимущество в издержках  над прямыми конкурентами. Это  объясняется эффектом опыта. Там  где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большой относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.

    · Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимых для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведение рекламных компаний и т. д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ.

    В критике Минцберга указывается, что условие преуспевания компании - наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля - функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний денежных средств, товары же, объем продаж, которых характеризуется низкими темпами роста, генерируют избыточные денежные потоки.

    При этом авторы отмечают существующие ограничения  и трудности при применении матрицы BCG. Ламбен очерчивает следующие ограничения:

    · Гипотеза о связи между относительной  долей рынка и денежными потоками означает, что метод применим только в том случае, когда имеет место  эффект опыта.

    · Метод исходит из понятия одного только «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, приобретаемое фирмой или торговой маркой в результате успешной дифференциации. В результате так называемая собака, несмотря на свое отставание в части издержек, вполне может приносить доход, если рынок готов платить за нее, т.е. за ее отличительные качества, премиальную цену.

    · Несмотря на внешнюю простоту, могут  возникнуть ошибки измерения. Каким  должно быть определение рынка: узким  или широким? О какой доле, какого рынка идет речь? Как определять темп роста?

    Котлер, указывая на недостатки метода, пишет  что, он концентрирует внимание на классификации  текущих направлений деловой  активности, но мало помогает в планировании будущей деятельности. При постановке производственных задач, при принятии решения о том, какие ресурсы следует выделить, и при выборе новых направлений деятельности руководству все еще приходится полагаться на собственный опыт.

    Для устранения недостатков модели BCG, консультационная группа McKinsey разработала девяти клеточную матрицу, которая были применена при анализе портфеля General Electric. Эта матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции конкретного бизнеса, рисунок 1.3. 

Рисунок 1.3 - Матрица General Electric 

Подчеркивая достоинства  матрицы GE, Томпсон и Стрикленд  отмечают, что оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Такой подход позволяет обеспечить комплексный взгляд на положение фирмы на рынке.

Томпсон и Стрикленд  рекомендуют при анализе использовать набор факторов, приведенный в таблице 1.1. 

Таблица 1.1 Возможный  набор факторов, применяемых при  построении матрицы GE

 

    Котлер  отмечает, что каждая компания должна самостоятельно определить значимые для нее факторы, найти способ их оценки и определить основные показатели привлекательности рынка.

    Также Котлер отмечает как недостаток, что  результаты моделирования определяются, прежде всего, избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в моделях используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направлений бизнеса, что затруднит выбор оптимальной стратегии. И, наконец, модель не отражает взаимодействия различных направлений деятельности организации, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что принятие решения о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, пошатнет стабильность функционирования других бизнесов.

    При этом Дойль указывает, что модели портфельного анализа не следует  рассматривать в качестве инструмента  решения практических задач, это  аналитические методы, позволяющие  менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности.

    Модель  Ансоффа предназначена для генерации  стратегий в условиях растущего  рынка. Модель применяется для поиска решений, обеспечивающих ликвидацию разрыва  между реальным и планируемым развитием компании