Для изучения мотивов в психологии используются также методы опроса (в том числе социометрические методики) и наблюдения, а также анализ самой деятельности, ее динамики.

     Однако  большинство психологических методик  диагностики мотивов чаще всего имеют достаточно узкую направленность и при этом достаточно трудоемки. Социологические методы основаны на использовании различных разновидностей опроса, то есть на получении субъективных оценок респондентов, по которым исследователь делает вывод о структуре и интенсивности мотивов поведения. Рассматривая способы получения субъективной информации о мотивах, необходимо отметить наиболее распространенные из них.

     Способом  изучения мотивации может являться метод попарных сравнений: суждения, отражающие значимость отдельных мотивов, разбиваются на пары так, чтобы респондент мот сравнить каждое из суждений со всеми остальными и в ходе каждого сравнения сделать выбор. Методическая трудность состоит в том, что при изучении значения большого числа мотивов количество пар суждений резко возрастает и инструментарий становится громоздким.

     Представляет  определенный интерес опросник Хакмана  и Олдхема. направленный на количественное измерение внутренней мотивации. В то же время, для решения задачи выявления структуры мотивации, степени проявления различных ее типов, данная методика не пригодна.

     Ленинградские социологи  предложили методику сопоставления уровня общей удовлетворенности работой и частных показателей удовлетворенности отдельными элементами трудовой ситуации для определения структуры мотивов и их «веса». Это одна из наиболее эффективных методик анализа трудовой мотивации, однако, расчет может быть произведен только по большой группе работников.

     Широко  известна методика измерения структуры  мотивации трудовой деятельности К. Замфир. Методика позволяет количественно (в баллах) оценить проявление трех типов мотивации: внутренней, внешней положительной и внешней отрицательной. Опросник включает семь суждений, характеризующих типы мотивации, свое согласие с которыми респондент должен оценить (со своей собственной позиции, с позиции своего руководителя, товарищей по работе и пр.). Данная методика может быть использована для исследования эффективности корпоративной системы мотивации.

      Наиболее известная отечественная методика измерения мотивации это «тест Герчикова». На основе задания комплекса прямых, косвенных вопросов ответы интерпретируются для диагностики пяти типов мотивации: инструментального, хозяйского, профессионального, патриотического и люмпенизированного. Типология В.И. Герчикова, разработанная в конце 80-х - начале 90-х годов XX века, в настоящее время в определенной степени устарела, в то время как исключительно качественный инструментарий может быть использован в качестве примера для разработки опросника в соответствии с другой типологией мотивации.

     Таким образом, в качестве методической основы измерения типов мотивации в целях исследования эффективности внутриорганизационной социальной ответственности бизнеса могут быть использованы методики К. Замфир и В.И. Герчикова.

Глава 2. Организация системы  мотивации персонала  на примере Иркутского алюминиевого завода ОК РУСАЛ

2.1 Характеристика предприятия:  деятельность, анализ  организационной  структуры

     Иркутский алюминиевый завод (ОАО «РУСАЛ-ИркАЗ») - один из старейших алюминиевых заводов в Восточной Сибири и Российской Федерации, является градообразующим предприятием. Расположен в промышленной зоне города Шелехова Иркутской области. Входит в состав объединённой компании «РУСАЛ». Первый металл на заводе был получен 10 февраля 1962 года. В 2012 году «Иркутский алюминиевый завод» отметит 50-летие своей деятельности.

     Иркутский алюминиевый завод производит как  первичный алюминий, так и продукцию  из него. Это чушки, алюминиевая катанка, сплавы, рондели, алюминиевая полоса, силумин. На предприятии сосредоточена вторая стадия производства алюминия  электролиз глинозёма. Она очень энергоёмка, поэтому приближена к Иркутской ГЭС. На выплавку одной тонны алюминия расходуется 1,92 тонны глинозёма и 16-18 тысяч кВт/ч электроэнергии.

     На  Иркутском алюминиевом заводе используется технология Содерберга с самообжигающимися анодами. ИркАЗ успешно реализует программы модернизации оборудования, совершенствования технологии и снижения вредных выбросов. На предприятии осваивается производство новых сплавов и расширяется ассортимент продукции. В марте 2007 года ИркАЗ вошел в состав Объединенной компании РУСАЛ. ОК РУСАЛ – крупнейшая в мире алюминиевая компания, объединившая активы в 19 странах на 5 континентах. Объединенная компания РУСАЛ построена по дивизиональному принципу, и в связи с этим в состав ИркАЗа вошли производственные Дирекции: по электролизному производству, литейному производству, анодной массе. Генеральному директору также подчиняются Дирекции по коммерции, персоналу, охране труда и промышленной безопасности, экологии и качеству, финансовая Дирекция, Дирекция защиты ресурсов. С 2005 года на заводе началась реализация проекта крупномасштабной модернизации. В связи с чем была построена пятая серия электролиза, ввод первого корпуса которой состоялся 6 февраля 2008 года. Инвестиции в проект составили более 600 миллионов долларов. Пятая серия позволяет увеличить мощность предприятия в 1,5 раза и выпускать до 450 тысяч тонн алюминия ежегодно. В состав комплекса 5-й серии входят 196 новейших электролизеров с силой тока 300 кА, разработанных учеными из института «СибВАМИ» (входит в состав ОК РУСАЛ). В основе пятой серии – современная технология обожженных анодов, отличающаяся высокими технологическими и экологическими стандартами. Она позволяет повысить эффективность и улучшить экологические параметры процесса производства металла. В комплекс пятой серии кроме двух корпусов электролиза входят кремнепреобразовательная подстанция, анодно-монтажное отделение, склад глинозема, другие объекты инфраструктуры. Экология На предприятии действует система оборотного водоснабжения. Современная система сухой газоочистки, которой оснащены новые корпуса 5-й серии ИркАЗа, позволяет на 99,5% улавливать фтористые соединения и электролизную пыль.

     В сентябре 2010 года введено в строй  литейное отделение №3, позволяющее  переработать металл 5-ой серии в  сплавы и алюминий технический. Торговый бренд ИркАЗа зарегистрирован на Лондонской бирже металлов. Готовая  продукция через Торговый дом РУСАЛа поступает в 16 стран зарубежным заказчикам, 30% металла расходится внутри России. Сейчас идёт процесс регистрации ИркАЗа на Шанхайской фьючерсной бирже металлов. Сегодня азиатский рынок является самым развитым. ИркАЗ расположен недалеко, его продукция соответствует самым высоким требованиям, поэтому предприятие рассматривают как самого выгодного партнера. Такие корпорации, как «Тойота», «Фольксваген» являются давними заказчиками металла.

     На предприятии успешно действует интегрированная система менеджмента качества и экологии на соответствие требованиям ISO 9001:2000 и ISO 14001:2008.

     В 2011 году компания РУСАЛ внедряет на трех промышленных площадках, в том  числе и на ИркАЗе, проект «Экологический Содерберг», что позволит модернизировать  старые серии электролизного производства, значительно улучшить экологическую обстановку в городе и районе.

     В Дирекции по производству анодной массы  идет модернизация оборудования, позволяющая  перейти с дорогостоящих пеков  на нефтяные коксы, что значительно  снизит затраты и уменьшит себестоимость 1 тонны металла.

     В Дирекции по литейному производству начинает работу проект по выпуску  сплавов на основе циркония. Катанка  из этого сплава позволит без потерь передавать электроэнергию на огромные расстояния, фактически вытеснить дорогостоящую медь. Коллективом «СибВАМИ» разрабатывается оборудование для нового производства.

     На  всех предприятиях компании внедряется прототип производственной системы  «Тойота». Инструменты этой системы  позволяют стандартизировать процесс  производства и сокращать издержки.

     На  предприятии используется линейно-функциональная структура управления (см. прил. 1). Данный вид ОСУ является одним из наиболее распространенных структур. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, осуществляющих управление персоналом, оценивается такими показателями как текучесть кадров, удовлетворенность трудом и т. д.

     Недостатками  системы могут быть: дублирование функций руководителя и функциональных специалистов, разногласия между линейными и функциональными службами. Достоинством можно считать оперативное информирование и принятие решений.

     Люди  – самый ценный капитал компании. На предприятии ИркАЗ работают 3 400 человек. Современное, сложное оборудование требует от персонала знаний, высокой квалификации, готовности учиться и желания работать в компании. Сегодня возрастная пропорция работающих на заводе такова, что это преимущественно мужчины в возрасте 20-25 и 45-50 лет, в то время как Компания стремиться к тому, чтобы средний возраст сотрудников был 35-37 лет. Наблюдается падение престижа работы на производстве, происходит быстрое устаревание знаний и навыков. Среди наиболее серьезных проблем – кризис инженерно-технологического образования. На инженерные специальности идут самые слабые ученики школ. Выбирают такую специальность самые слабые выпускники инженерных ВУЗов. Одаренный молодой человек, ориентированный на то, чтобы стать классным инженером сегодня редкость. При сложной кадровой ситуации имеющиеся трудовые ресурсы используются нерационально. В компании РУСАЛ изучают кадровый состав на предмет того, соответствует ли квалификация людей тем задачам, которые им поручены. Как показал проект по нормированию РСС, порядка 20% сотрудников либо составляют отчетность для различных государственных структур, либо переносят данные из одной системы в другую, что является результатом слабо отрегулированных информационных и материальных потоков, несовершенного распределения работ.

     Следующая проблема – так называемая бездумная  занятость, то есть отсутствие содержания и смысла в работе. Ежедневные задания, организация работы, контроль выполнения этих заданий. Человек приходит к выводу, что у него нет возможности дальнейшего развития. И уходит из Компании. Нужно менять состав работы, комбинировать профессии, ротировать специалистов, давая им вторую, третью профессию.

     В Компании было проведено тестирование 27 директоров предприятий по различным  областям управленческих знаний. «Проходным баллом» определили показатель в 70%. Результаты получены такие: финансы – 85%, производственная система – 84%, логистика – 82%, производственный процесс своего предприятия – 77,3%, управление персоналом – 56,8%. Сегодня перед топ-менеджерами предприятия, а в первую очередь пере линейными руководителями стоит задача - научиться управлять персоналом, как главным ресурсом организации. Сегодня руководитель отвечает за финансовые, технико-экономические и другие результаты. За людей – нет. Даже показатели такой ответственности отсутствуют.

2.2 Анализ положения по оплате труда персонала

     На ИркАЗе с 2008 года используется грейдовая система оплаты труда. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат. Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

     На  заводе действуют положения по оплате труда промышленно-производственного и непромышленного персонала (см. прилож.2). Приложение по оплате труда промышленно-производственного персонала состоит из пяти разделов: общие положения, формирование базовой оплаты, формирование выплат стимулирующего характера, порядок повышения должностных окладов РСС по результатам работы за год и условия выплаты доплат и надбавок стимулирующего и компенсационного характера.

     В первом разделе указаны цели, задачи, принципы, что устанавливает данное положение. Также прописаны основные составляющие системы оплаты труда:

• Нормативные документы, на базе которых устанавливаются трудовые обязанности работника на его рабочем месте и объемы работ, подлежащие исполнению;
• Десятиуровневая система определения уровней базовой оплаты труда работника с учетом его квалификации, деловых качеств и достигнутых результатов в выполнении возложенных на него норм труда;
• Система премирования за основные результаты хозяйственной деятельности;
• Доплаты и надбавки компенсационного характера, гарантирующие работнику оплату в размерах, не менее предусмотренных законодательством;
• Единовременные премии и вознаграждения, определяемые руководством предприятия и Компании, и предназначенные для решения возникающих специфических задач.

     Во  втором разделе указано, что учитывает  устанавливаемый работнику базовый  оклад.

     Для оплаты труда рабочих используется 5 ступеней десятиуровневой системы оценок видов работ (1-5).