Управление мотивацией персонала в компании РУСАЛ (на примере ИркАЗ ОК РУСАЛ)

     Нематериальная  мотивация включает в себя системы  поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам  материальных и безналичных средств. Но это не означает, что компаниям не требуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

     Цель  нематериальной мотивации достаточно проста - повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

     Методы  нематериальной мотивации могут  применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К  адресной нематериальной мотивации  относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства  и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу.

     К безадресной мотивации относится  проведение совместных корпоративных  мероприятий, а также предоставление различных льгот, также к методам  нематериальной мотивации можно  отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и т. д.

     Можно сделать абсолютно очевидный  вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять.

1.2 Связь мотивации с оценкой персонала и оплатой труда

     Достижение  стратегических целей, привлечение  и удержание ценных для компании сотрудников, повышение их результативности, все эти проблемы может решить эффективная система мотивации  и оплаты труда.

     Один  из критериев системы мотивации  – ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. Значит, сначала компании необходимо определить цели, стратегию, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.

     По  утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его  поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия  станет поистине повседневной работой каждого»⁷.

     Необходимо  учитывать мотивационные факторы, потребности и ожидания персонала, устранить демотивирующие факторы. Система вознаграждений должна быть понятна сотруднику, важно, чтобы  он мог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения необходимого результата, и какое вознаграждение за это получит. Вознаграждение обязательно должно быть справедливым, недопустима ситуация, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат сотрудников. В этом случае мы стимулируем их на оказание взаимопомощи, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов. Также должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты зарплаты. Система должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение. Но всё же денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии интеллекта, которые расходуются работником на достижение целей организации. Формы получения денежного вознаграждения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают мерилом личностной и профессиональной самореализации. Мотивация персонала напрямую связана с оплатой труда. Чем больше работник удовлетворен своим доходом, тем качественнее, эффективнее будет выполнена его работа, тем больше полезности он принесет своей компании.

     Оплата  труда - это предусмотренное контрактом о найме денежное вознаграждение за соответствующую работу, которое устанавливается не ниже законодательно установленного минимума и регулируется коллективным договором. Она включает основную часть (тариф) и дополнительную (надбавки, доплаты, премии и т.п.).

     Как правило, применяют две основные системы заработной платы - повременную и сдельную, а в качестве дополнительной (в сочетании с какой-либо из основных) - премиальную (вознаграждение).

     Понятие вознаграждения, в узком значении, связано с реализацией стимулирующей (мотивационной) функции оплаты труда и часто ассоциируется с понятием «поощрение». Вознаграждение выплачивается за достижение определенных результатов труда и может характеризовать переменную часть заработка, дополнительные социальные выплаты и льготы. Вознаграждение же в широком смысле слова - это тип стимулов, представляющий все формы внешних инструментальных воздействий, заинтересовывающих работника в приложении своего труда, увеличении трудовой отдачи, в реализации необходимого для организации трудового поведения⁸.

     Оплата  труда, являясь формой поощрения и оценки персонала, под воздействием и влиянием системы потребностей и интересов, воздействует на достижение целей, задач и результатов, поскольку оплата труда и ее размеры поставлены в прямо пропорциональную зависимость от количества и качества труда работника. Если работник не имеет определенного уровня квалификации, то оплата его труда не может воздействовать на достижение удовлетворения потребностей.

       Очень важным фактором для повышения эффективности работы сотрудников является понимание ими справедливости существующей в компании системы оплаты труда. Сотрудник сравнивает свою заработную плату с окладами по аналогичным должностям в других компаниях. Для того, чтобы создать у персонала ощущение справедливости, необходимо владеть соответствующими данными по рынку труда и, опираясь на эту информацию, гибко регулировать уровень заработной платы в своей фирме. В связи с этим важно не только знать объективную ситуацию на рынке труда, но и выяснить субъективное отношение сотрудников к уровню своей заработной платы, регулярно интересоваться мнением работников, изучать и корректировать его резкие изменения. Работодателю  также необходимо сбалансировать оклады внутри компании, заработная плата должна соответствовать уровню профессионализма и эффективности работы сотрудника. Если оплата труда сводится просто к выплате наличных или получению дополнительных отпускных, то они постепенно перестают удовлетворять и администрацию, и самих работников. При такой ситуации персонал компании начинает тяготиться установленными системами оплат.

     Заработная  плата того или иного работника  зависит от правильной и справедливой оценки персонала. В этом и заключается взаимосвязь оценки персонала и системы оплаты труда.

     Существует очень много методов оценки персонала. Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку. Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки - это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Поведение - самый сложный объект оценки. Часто применяемые методики оценки - опросы и интервьюирование. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

     Оценка  эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными  словами, оценка эффективности - это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности - это оценка выполнения персональных KPI (ключевые показатели эффективности). KPI и мотивация персонала в системе ежемесячного контроля позволяют получать значительные конкурентные преимущества для компании.

     Одна из новейших методик оценки персонала - круговая оценка или метод 360 градусов. Эту методику начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. В начале 2000-х российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала у нас. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя. Однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки - это тоже интервьюирование и (или) опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.

     Комплексной и совершенно самостоятельной методикой  оценки персонала является аттестация. Она представляет собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.  

1.3 Измерение мотивации

     Измерение мотивации – необходимый элемент  управления мотивационными процессами в организации. Для оценки эффективности корпоративной системы мотивации на основе использования данных о мотивационной структуре, необходимо определить критерии оценки.

     Оценка доли инструментальной мотивации и ее динамики не столь однозначна и позволяет определить изменение чувствительности персонала к экономическим, статусным и социальным вознаграждениям, которые могут быть предоставлены организацией. Кроме того, появляется возможность выделения стимулов, наиболее значимых для отдельных групп персонала или отдельных работников.

     Для исследования структуры мотивации персонала в целях совершенствования корпоративной системы мотивации необходим инструментарий, соответствующий следующим требованиям:

1. Возможность количественной оценки соотношения типов мотивации (так как абсолютное преобладание только одного типа является практически невозможным).
2. Возможность проведения расчета доли типов мотивации как для отдельного сотрудника, так и групп персонала (в зависимости от пола, возраста, образования, должностной позиции в организации и других признаков).
3. Направленность на диагностику пяти типов мотивации: внутренняя, вынужденная, инструментальная экономическая,  инструментальная статусная и инструментальная социальная.

     Измерение мотивации является методически очень сложной задачей. В наиболее общем виде, методы изучения трудовой мотивации могут быть дифференцированы на психологические и социологические.

     Для изучения мотивации используются прямые экспериментальные методики, аналогичные применяемым в общей психологии. При всей эффективности  экспериментальных методик необходимо отметить, что при анализе мотивов труда встает проблема обеспечения внешней и внутренней валидности результатов эксперимента, кроме того, разработка и проведение эксперимента для изучения мотивации труда затруднено в силу ряда организационных и этических причин.

     Продуктивным  способом анализа мотивационных установок могут служить проективные методики, тренинги, учебные задачи, в ходе которых проектируются ситуации, затрагивающие потребности, намерения, интересы личности. Проективные методики широко распространены в зарубежных исследованиях.