Управление конфликтами в современных организациях

     Личный  пример руководителя в преодолении  конфликтов и стрессов. Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

• организатор трудового процесса;
• специалист, компетентный в решении задач подразделения;

человек высокой культуры поведения, владеющий  знаниями и навыками в области  этики деловых отношений.[13-190 c.]

Залогом планомерной и без нежелательных  конфликтов работы того или иного  подразделения служат способности  и желание руководителя выполнять  общие функции управления. К ним  относятся: планирование, организация, регулирование, контроль.

Неотъемлемой  составной частью указанных функций  управления является выполнение руководителем  задач координационного характера:

• представительской, т.е. функции представления и зашиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями).
• мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т.п.
• консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях подкрепленных

искренним желанием руководителя на деле содействовать  сотрудникам.[13-207 c.]

          Качественное выполнение указанных общих и координационные функций немыслимо без владения руководителем широкими и основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководителю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультантам — важное условие эффективного личного примера руководителя.

          Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недостаточно для того, чтобы руководитель личным примером способствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе.

     Несомненно, любой руководитель должен быть в  определенной степени психологом. Это  предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения  руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления  об основных закономерностях межличностных  отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

     Профессиональное  поведение руководителя требует  от него определенных специфических  знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить  возникновение конфликта или  стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками. Этика  деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим  инструментарием.

     Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также  обладание навыками практического использования указанных способов на практике.

     Во-вторых, умение правильно вести деловую  беседу. Выполнение руководителем главных  требований при проведении беседы с  сотрудниками — создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно  и заинтересованно выслушать  собеседника, способность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы — это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

     Умение  руководителя создать доброжелательную и конструктивную обстановку во время  беседы — качество, которое способствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их имеете со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. Практика проведения бесед эффективна в том случае, если она отличается периодичностью (даже вне зависимости оттого, назрели  острые проблемы или нет).[11-57 c.]

     В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных сотрудников. Невыполнение им правил критики, является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений  в коллективе, созданию конфликтной  или стрессовой ситуации. Критиковать  сотрудников - объективная необходимость  в работе любого руководителя. Но при  этом он должен показывать личный пример корректного конструктивного отношения  к ситуации, не допускать ущемления  личного статуса и чувства  собственного достоинства критикуемого – сотрудника.[5-73 c.]

     Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников  примером высокопрофессионального  поведения или, напротив, служить  наглядным свидетельством того, как  не надо руководит. Несомненно, что  руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как  делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения. 

Существует  семь правил устранения конфликта среди подчиненных:

1. Следите за  информацией

          Начальник должен обладать максимальной информацией о своем отделе. Постоянно инспектируйте работу подразделения и распределение зон ответственности сотрудников. Проверяйте, насколько справедливо распределение нагрузок, обязанностей и вознаграждений. Старайтесь максимально четко и конкретно отвечать на вопросы подчиненных о рабочем процессе, целях и задачах. Конфликты на работе чаще всего разгораются там, где есть недопонимание и неопределенность. Например, руководитель не смог толково объяснить сотрудникам, кто за что отвечает. Или на часть подчиненных легла основная нагрузка, а остальные пользуются сложившейся ситуацией и недорабатывают. В этом случае у многих возникает чувство несправедливости, ощущение, что все идет не так, как надо. В одной из московских страховых компаний в октябре сократили 14 опытных сотрудников, а на их место взяли молодых специалистов. При этом оставшихся «ветеранов» попросили заняться обучением новичков. «Старики» невзлюбили своих учеников. Конфликты быстро переросли в противостояние двух группировок. Напряжение удалось сбить лишь благодаря тому, что молодежь равномерно распределили между отделами опытных работников. Руководство выстроило схему работы таким образом, что противники вынуждены были работать в связке на достижение общей цели. Кроме того, начальники отделов следили за тем, чтобы все сотрудники четко знали объем своей работы и понимали, почему он именно таков.

2. Поторопитесь с разговором 

          Если вы не смогли уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, не прячьте голову в песок, постарайтесь как можно быстрее поговорить с обоими его участниками. В случае когда подчиненные равны по рангу и статусу, разговор лучше провести втроем, а не с каждым по отдельности. Так вы выслушаете позиции обеих сторон и дадите понять, что не сочувствуете ни тому, ни другому.

3. Выслушайте обе стороны 

          Начать разговор нужно с заявления: «Вы оба для меня ценны и оба нужны компании. Возможно, причина ваших разногласий - моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Этой короткой речью вы должны успокоить людей и настроить на конструктивный разговор. Не давайте «недругам» уходить в эмоции и брызгать слюной. Возьмите на себя роль ведущего и контролируйте ход беседы.

Помните, что единственная цель разговора  «на троих» - выявление той самой  неопределенности или несправедливости, из-за которой и разгорелись страсти. Не поддавайтесь эмоциональному давлению со стороны сотрудников.

В конце беседы поблагодарите стороны  за полученную информацию и конструктивный тон дискуссии и объявите, что  для принятия решения вам потребуется  небольшая пауза - желательно назвать  конкретное время оглашения решения. Дайте понять, что в любом случае оно не будет носить карательный  характер.

4. Не затягивайте с решением

          Не тяните с принятием решения. Подумайте, как лучше всего перераспределить работу или изменить в ней что-то, чтобы исчезла сама причина конфликта. Не обсуждайте его с другими подчиненными, особенно с рассорившимися сотрудниками, и воздержитесь от промежуточных комментариев.

5. Учитывайте интересы всех 

          Не забудьте, что из-за изменений в работе не должны пострадать интересы других работников. В противном случае получите новые неприятности. Если для решения проблемы вам приходится затронуть интересы третьей стороны, привлеките ее к обсуждению ситуации. Так вы избежите дополнительных вопросов.

          Постарайтесь поставить себя на место каждого из противников. Ваше решение не должно явно быть на руку одному из них. В этом случае второй обязательно почувствует себя проигравшим, и начнутся новые дрязги. Если вы не можете погасить конфликт, не ущемив при этом интересы кого-то из участников, подумайте, чем компенсировать невыгодное решение. Считаете, что подчиненный не слишком важен для вас, и готовы игнорировать его ворчание и возмущение - действуйте, как задумали. Ведь сотрудники могут преувеличивать свои страдания, чтобы выбить из вас дополнительные поблажки.

6. Прислушайтесь к предложениям  сторон 

          Придумав выход, снова соберите участников конфликта и расскажите им о своем решении. Оно не должно прозвучать как окончательный приговор. Выслушайте возражения сторон. Возможно, они сами предложат какие-либо уточнения или скорректируют ваш взгляд на проблему. Учитывая мнения сторон, объявите окончательное решение.

7. Управляйте конфликтами 

          Руководитель должен не избегать конфликтов, а управлять ими. Худшее, что вы можете сделать, - запретить подчиненным ссориться. Поступив так, вы рискуете потерять контроль над коллективом, потому что сотрудники начнут скрывать свои раздоры. Вы потеряете ориентацию и выпустите нити управления из своих рук.

    Предотвращение  конфликта, называемое порой «профилактикой», как способ избежать его в самом  начале – возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а  временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно  инициатору манипуляции, так как  затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта. 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

          В ходе проведения данной курсовой работы были достигнуты поставленные цели и задачи, а именно: теоретически дано определение конфликту; изучены типология и структура конфликтов; охарактеризованы причины, функции и динамика конфликтов; описан объект исследования, его структура, зарождение, развитие и пути разрешения конфликтов в нем. Рассмотрены личностные качества и межличностные отношения сотрудников организации как предмет работы.

В результате сделан вывод, о том, что конфликт – является сложным социальным явлением и процессом, исследованием и  разрешением которого занимаются многие науки. Выведена классификация конфликтов.

Рассмотрены причины, объекты и функции. Главной  причиной всегда выступает столкновение потребностей.

          Как известно, существует 4 типа ума: концептуальный, эстетический, трудовой и социальный.  У руководителя ум должен быть социальный, потому что его задача – развести конфликт с наименьшими потерями для всех сторон. Конфликт это не только столкновение сторон или мнений, это своеобразный выплеск всех копившихся внутри эмоций. Знающий руководитель должен перевести конфликт именно в эмоциональную разрядку, за которой последует новый прилив сил, идей и работоспособности.