Управление конфликтами в современных организациях

Рассмотрим  конкретно каждую группу.

     Внутриличностные  методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. Он позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

     Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права.

          Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами.

          Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

          Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

     Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. К стилям конфликтного поведения относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, принуждение и решение проблемы.

          Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон.

          Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке.[10-315 c.]

   1.  Определите проблему

   2.  После того как проблема определена, выявить решения, которые приемлемы  для обеих конфликтующих сторон.

   3.  Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой конфликтующей стороны.

   4.  Создать атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией.

   5.  Во время общения создать положительное  отношение друг к другу, проявляя  симпатию и выслушивая мнение  другой стороны, а также сводя  к 

минимуму проявление гнева и угроз.

     Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

      Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне  нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с  позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.                                                                  

   Практика  показывает, что сложилась три  направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта  и собственно управление конфликтом.

1. Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта.
2. Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.
3. Следующая разновидность этого метода - уступки или приспособление.  В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований.
4. Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан  на убеждении, что различия  между сталкивающимися сторонами не столь значительны.
5. Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

     Может оказаться эффективным метод  быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей  конфликт, принимается в самые  короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

• острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;
• взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;
• когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон.[17-163 c.]

          Управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную  ситуацию могут быть сведены к  следующему:

   1.  Признать существование конфликта,  т.е. наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить  самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

     2.  Определить возможность переговоров. После признания существования

конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности  проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником  или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие  стороны.

   3. Согласовать процедуру переговоров:  определить где, когда и как  начнутся переговоры, т.е. оговорить  сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

   4. Выявить круг вопросов, составляющих  предмет конфликта. Проблема состоит  в том, чтобы определить, что  является предметом конфликта,  а что не является. На этом  этапе вырабатываются совместные  пути к решению проблемы, уточняются  позиции сторон, определяются точки  наибольшего разногласия и точки  возможного сближения позиций.

   5. Разработать варианты решений.  Конфликтующие стороны предлагают  несколько вариантов решений  с расчетом затрат по каждому  из них, с учетом возможных  последствий.

   6. Принять согласованное решение.  В результате взаимного обсуждения  вариантов решений стороны приходят  к общему решению, которое целесообразно  представить в виде резолюции,  договора о сотрудничестве и  т.д. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

   7. Реализовать принятое решение  на практике.

    В  случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием  проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и  не меняется, такое положение может  вызвать другие, более сильные  и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные  переговоры проводить будет намного  сложнее.      Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и  просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом следует умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.[2-210 c.]

3.1. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

     B улаживании конфликтов, при управлении  поведением персонала в конфликтных  ситуациях исключительная, по существу  решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель  любого

ранга и уровня лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной

направленности, идущих на пользу общему делу, так и  в предупреждении, быстрейшем преодолении  деструктивных конфликтов, наносящих  своими

негативными последствиями ущерб совместной работе.

     Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться  в двух положениях — либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

     Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в  отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда  нарушает служебную этику, отступает  от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

     К нарушениям служебной этики относятся  такие негативные свойства, как  грубость, высокомерие и неуважение, выказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление  своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от собственного и т.п.

     Те  конфликты, что связаны с отступлениями  от трудового законодательства Российской  Федерации, обнаруживают, с одной  стороны, правовую неграмотность,  а  с другой — попытки некоторых  руководителей (особенно из числа  недобросовестных предпринимателей) обойти закон, проявить самовольство.

     Несправедливость  со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных  проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов  и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий. Взятые из жизни  примеры подтверждают, что необъективность  руководителя, вызывающая конфликт, может  быть следствием как заниженной, так  и завышенной оценки деятельности и  поведения подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завышения  оценок называются дружеское расположение на основе неформального общения, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или  неспособности сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.