Управление конфликтами в современных организациях

    Различия  в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения  конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и  главной, но игнорировать роль психологических  особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек  своеобразен и уникален.[10-122 c.]

    Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

    Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность  их возникновения, однако даже при большой  возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. 

1.2. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

          Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:

1. по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;[10-98 c.]
2. по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные.

• Первым в классификации по уровням идет горизонтальный конфликт:  "равный против равного". Типичные горизонтальные конфликты -  конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.  

• В системе “равный-равный” наиболее частыми являются следующие проблемы, которые и приводят к конфликтным взаимодействиям.

1. Распределение  задач и ответственности. Очень  характерны пререкания подразделений,  так как стороны склонны избегать  ответственности за задания, которые  требуют много времени и сил.  Характерно стремление переложить  ответственность на других.

2.   Разные цели и интересы отделов  с различными функциями. К примеру,  производство требует времени,  а сбыт - быстрой поставки.

3.  Зависимость  от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать  "дубликаты" - свои собственные  службы, к примеру, иметь свою  бухгалтерию и самостоятельно  осуществлять подбор персонала. 

4.  Различия  в престижности работы. Внутри  фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в  привилегированном положении могут  оказаться брокеры в финансовой  компании или сотрудники отдела  продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.[21]  

          Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1.        Изменение отношений 

• Явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию"
• Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отдело
• Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена
• Объединить отделы во главе с одним управляющим

2.        Улучшение координации задач

• Разделить задачи между отделами
• Улучшить процедуры координации между ними
• Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность

3.        Структурирование общения и переговоров

• Добиться формулирования своих условий для сотрудничества
• Обучить технике ведения конструктивных переговоров
• Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

4.        Улучшение межличностных отношений

• Провести обучение и тренинг
• Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами
• Вертикальный конфликт: “высший против низшего“ - как правило, вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.[21]

          Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

• Руководитель должен использовать разные стили лидерства  
• Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала  
• Личная власть может быть подменена корпоративной культурой  
• Вертикальный конфликт: “высший против среднего и против низшего” :

      "Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом

     конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший"

      сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней

     основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов. 

          Как можно изменить систему "высший – средний - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

• Установить более открытую коммуникацию между всеми
• Более четко определить задачи и распределить полномочия
• Обсуждать расхождение во мнениях
• Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший"   

          Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно “заставляют” руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации;[21]

3. по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов.[10-105 c.]

• Внутриличностные конфликты возникают в связи с такими обстоятельствами, как необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действия, каждый из которых в одинаковой мере желателен; несовпадение внешних требований и внутренней позиции, неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их достижения, особенно при необходимости активно действовать; неоднозначность восприятия потребностей и возможностей их удовлетворить; влечения и обязанности; различного рода интересы; невозможность реализовать себя в работе, и поэтому неудовлетворённость ею.             

      В общем случае чаще всего речь идёт о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе  наименьшего зла» (ролевой конфликт).

Внутриличностный  конфликт возникает тогда, когда  к одному человеку предъявляют противоречивые требования. Например, заведующий секцией  может потребовать, чтобы продавец во время работы всё время находился  на рабочем месте и не «работал»  с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что  продавец тратит слишком много времени  на покупателей и не занимается подсортировкой товара. Так же конфликт также может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчинённый планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

• Межличностные конфликты, как считается, на 75 – 80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей, так как, реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Этот тип, пожалуй, самый распространённый.  Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, потому что все их действия независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта. Чаще всего такой конфликт представляет собой борьбу руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
• Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельных личностей. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы.

      Организации состоят из  множества формальных и неформальных групп. Даже в самых  лучших организациях между ними могут  возникать конфликты, которые называются межгрупповыми. Межгрупповые конфликты  порождаются различиями во взглядах и интересах. В таком случае каждый стремится захватить ресурсы, соответствующие  его стремлениям, ограничив другого, что при развитии конфликта грозит большими потерями. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки  зрения, логическому тупику.

• Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за неё политические силы  - неформальные группы и коалиции, проявление которых является своего рода индикатором. Х.Улмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (т.е. за власть), что присуще всем людям и является одним из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу.

      Возможность конфликта всегда существует и там, где один человек или группа зависят  от работы других, что бывает прежде всего при углублении разделения труда. На психологическом уровне это приводит к расколу организации по принципу «мы – они», появлению лидеров, идеологов, обеспечивающих консолидацию её членов, отстаивание интересов;

4. по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
5. по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
6. по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
7. по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.[10-120 c.]

          Итак, организационный конфликт  может принимать множество форм. Но какой бы ни была природа  организационного конфликта, менеджеры  должны проанализировать его,  понять и уметь управлять им, так как неуправляемый конфликт  приносит вред как коллективу, так и организации в целом. Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление – ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяют суть организации.