Управление кадровой работой

• матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
• метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

     Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

     Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

• ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.

     Все вышеуказанные методы в состоянии  эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических  характеристик.

     Комплектовать штат организации кадрами – будь то строители, торговые агенты, программисты или менеджеры среднего звена – становится все сложнее. Тем более непросто удерживать ценных специалистов. Очевидно: чтобы построить эффективную кадровую работу, нужно знать, довольны ли сотрудники своей работой и условиями, которые им предлагает организация, какие из факторов являются для них приоритетными, а какие – второстепенными. При этом лучше оперировать не абстрактными «хорошо» или «плохо», а конкретными количественными показателями.

     В настоящее время рынок труда  Красноярского края, где функционирует, испытывает напряженность грамотных  кадров практически по всем должностным позициям. Причин тому несколько:

     1. «Перекос» в профессиональном  образовании: в избытке юристы, экономисты, не хватает рабочих,  инженеров и других технических  специалистов.

     2. Амбициозное молодое поколение: выпускники сразу после окончания вуза ищут работу в престижных фирмах, с высоким заработком, свободным графиком и перспективами карьерного роста.

     На  таком рынке труда в схватке  за квалифицированные кадры будут  выигрывать только лучшие организации, которые предлагают наиболее комфортные и конкурентоспособные условия: уделяют внимание мотивационным ожиданиям персонала, четко реагируют на них, проводят PR компании как работодателя и т. д. В центр всех процессов, происходящих в фирме, становятся человеческие ресурсы. Предприятия должны быть подготовлены к переходу на новый качественный уровень в сотрудничестве с работниками.

     Немного ранее в работе было предложено такое  мнение, что эффективность кадровой работы в организации определяется качеством работы  трех уровней управления организацией, а именно:

• высшего звена управления;
• деятельностью профессиональных кадровых служб;
• работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.
• И индексом удовлетворенности персонала.

     Одна из методик, позволяющих отслеживать перемены в настроении и мотивации сотрудников и реагировать на эти изменения, – определение индекса удовлетворенности персонала, т. е. степени совпадения желаний сотрудников с получаемыми благами в организации, где они работают. Этот индекс позволяет понять, какова в количественном выражении удовлетворенность персонала различными факторами работы.

     Методика  оценки удовлетворенности также  дает возможность своевременно выявлять слабые и сильные стороны компании как работодателя с точки зрения ее сотрудников.

     Оценка  производится путем анкетирования  персонала с помощью специально разработанного опросного листа.(Таблица 1.3.) В результате получается полная картина ситуации, сложившейся в  компании: что людей в ней устраивает, что не нравится, каков общий уровень их удовлетворенности работой в организации.

     Оценка  удовлетворенности персонала проводится по следующей схеме:

     1. Определение цели оценки.

     2. Разработка опросного листа.

     3. Оповещение персонала и проведение  анкетирования.

     4. Расчет индекса удовлетворенности.

     5. Рассмотрим подробнее каждый  из этапов.

     Определение цели оценки

     Целями  оценки удовлетворенности персонала  могут быть: мониторинг «настроения» сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями работы в компании, предварительное определение актуальности системы мотивации или эффективности ее мероприятий.

     Чтобы результаты этой оценки были показательными, нужно установить, как они будут  представлены: в целом по компании, по отделам, по должностям и др.

     Разработка опросного листа

     Процедуру оценки удовлетворенности персонала  следует начать с разработки опросного  листа. В него нужно включить группы факторов, по которым будет проводиться  оценка, например такие:

     – стратегия компании;

     – условия работы;

     – корпоративная культура;

     – социальный пакет;

     – коммуникации;

     – карьера и обучение;

     – признание и вознаграждение.

Таблица 1.3 - Опросный лист

 

     После выбора и детализации групп факторов необходимо разработать шкалу оценки, которая будет использоваться в  опросном листе. Предлагаем остановиться на 7-балльной шкале следующего вида:

• -3 балла – «совершенно не согласен»;
• -2 балла – «не согласен»;
• -1 балл – «скорее не согласен, чем согласен»;
• 0 баллов – «нейтральное отношение/ затрудняюсь ответить»;
• 1 балл – «скорее согласен, чем не согласен»;
• 2 балла – «согласен»;
• 3 балла – «совершенно согласен».
• Важный момент: при анонимном опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни. Поэтому не рекомендуется обязывать людей подписывать анкеты, а стоит включить в них только графу «Наименование подразделения», если необходимо получить результаты по отделу; аналогично – по должности.
• Иногда имеет смысл определять индекс удовлетворенности работников, разделенных на группы (в пределах одного отдела или всей компании) по демографическим критериям, в частности возрастным (до 20 лет, 20–25 лет, 25–30 лет, 30–35 лет, 35–40 лет, 40–45 лет, более 45 лет). Подобное деление целесообразно, к примеру, в том случае, если компания делает ставку на молодой персонал, а анализ текучести кадров показал, что большинство увольняющихся в возрасте до 35 лет. Тогда сравнение уровней удовлетворенности людей из разных возрастных групп позволит детализировать стратегию управления персоналом и избежать большой части увольнений.

Оповещение  персонала и проведение анкетирования

• Итак, опросный лист готов, ясны цели оценки, составлена группа оцениваемых. Наступил черед непосредственно анкетирования. Желательно заранее предупредить сотрудников об этом мероприятии, чтобы неожиданный отрыв от работы не демотивировал людей и как следствие не искажал оценку. Для участия в опросе стоит выбрать удобное для них время.
• Если оценка проводится в компании впервые, нужно обязательно рассказать работникам о ней: для чего она нужна, какие мероприятия будут проведены по ее результатам. Необходимо четко объяснить порядок заполнения опросного листа.
• Обязательно поблагодарите сотрудников за участие в опросе и сообщите дату, когда они смогут ознакомиться с результатами.
• Следующий этап оценки – обработка опросных листов и расчет индекса удовлетворенности. Это удобно выполнять в программе Excel.
• Расчет индекса удовлетворенности персонала
• Результаты анкетирования сводятся в общую таблицу. В клетках напротив каждого утверждения указывается количество ответивших сотрудников по степени согласия с каждым из факторов, т. е. в соответствии с уровнем их удовлетворенности.
• Далее рассчитывается индекс удовлетворенности сотрудников отдельно по каждому фактору:

     

     где N – количество участников опроса

     

     Таким образом, чтобы рассчитать индекс удовлетворенности  по отдельному фактору (утверждению), необходимо численное значение шкалы по каждому уровню (от «-3» до «3») умножить на количество тех сотрудников, которые выбрали данный уровень, затем разделить на показатель максимально возможного уровня удовлетворенности (в нашем примере он равен «3 × N»).

     Такие же вычисления производятся и по остальным  факторам.

     После расчетов индексов удовлетворенности  по каждому фактору определяется средний индекс по группе.

     Общий индекс удовлетворенности сотрудников  высчитывается как среднее арифметическое по всем группам факторов.

     Нормальным  при применении 7-балльной шкалы  считается индекс удовлетворенности 35%. Если он меньше 0%, то необходимо срочно проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение индекса  указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей.

     Измерять  степень удовлетворенности сотрудников рекомендуется не более одного раза в год. Интересен как общий индекс по отношению ко всему персоналу компании и всем группам факторов (который указывает на общую мотивацию и удовлетворенность в конкретный момент), так и его детализация и сравнение в разрезе отделов, должностей, демографических факторов (возрастных и прочих). Сравнение индекса по группам факторов дает полную картину плюсов и минусов, имеющихся в компании, с точки зрения сотрудников.

     Полученные  результаты можно воспринимать как инструкцию к действию. Сильные стороны компании можно использовать для проведения PR организации как работодателя среди работников и соискателей, а также в других рекламных целях. Слабые стороны могут стать причиной демотивации людей и даже их увольнения из компании. Поэтому особое внимание в разработке мотивационных мероприятий нужно уделить тем факторам, индекс по которым ниже 35%.

     Необходимо  также отслеживать данный индекс в динамике: как он меняется, по каким  группам факторов (или факторам внутри групп) снижается или повышается, каким образом реагируют люди на внедряемые мотивационные мероприятия. Все это позволит своевременно принимать управленческие решения, связанные с мотивацией и удовлетворенностью персонала, и, как следствие, – снижать текучесть кадров.