Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Много зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции. Следовательно, для управления коллективом нужно  обладать теорией управления, освоить  кадровую политику, научиться творчески  ее применять и ориентироваться  в современных тенденциях управления.

     Уникальное  профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу закона для  успешного предпринимательства, поскольку  приспособиться к непредсказуемым  и нередко хаотическим переменам  в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный  на постоянное развитие персонал. Но, в  свою очередь, это обстоятельство резко  повышает требования ко всей кадровой работе в корпорациях.

     Изменение роли кадровых служб на предприятиях дали толчок для развития кадрового  менеджмента в организациях. Сейчас многие организации включают в свою структуру уже не отделы кадров, а службы управления персоналом, в  функции которых входит именно управление персоналом, а не кадровый учет. Появляется новая профессия менеджер по персоналу  или HR – менеджер взамен инспектора по кадрам.

     В развитии кадрового менеджмента  на современном этапе можно выделить ряд направлений и основных тенденций  изменения в области управления персоналом:

     Первая  и основная тенденция – это  гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою  главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность – это деятельность по руководству людьми. Ранее уже  отмечалось, сколь важное значение, в современном обществе, имеет  человек, как личность.

     Вторая  тенденция в управлении персоналом, логически  вытекает из первой. Это  переход от кадровой работы как учета  работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими  ресурсами – как тактике и  стратегии использования человеческого  потенциала. Организации, стремящейся  к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и  оценивать, обучать  и развивать, планировать карьеру, и т.д.

     Третья  тенденция – это совершенствование  методов управления персоналом. Эта  тенденция характерна для всех элементов  управления персоналом – найма и  отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала в  последние 15-20 лет стали использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (MBO).

     Метод Assessment Center считается в мировой  практике управления человеческими  ресурсами наиболее точным и эффективным  методом оценки деловых и личностных качеств работников. С помощью  данного метода организация может  провести наиболее объективный отбор  кадров.

     Суть  метода заключается в том, что  группа участников проходит через серию  самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, аттестация различных областей человеческого развития, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка[9].

     Обычная продолжительность оценочной сессии составляет 1-2 дня. Вся полученная информация затем внимательно изучается. На этой основе на каждого участника  готовится заключение с оценкой  его деловых и личностных качеств, прогнозом профессиональной деятельности и рекомендациями по профессиональному  и личностному развитию.

     Управление  на основе целей – это управление, подразумевающее выбор целей  и разбиение их на подцели или  основные результаты.

     MBO – системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип MBO заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система MBO направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации.

     Одним из горячих сторонников использования  MBO является Энди Гроув из компании Intel. «Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий» - считает Энди Гроув. «Поэтому ваши цели должны быть чётким и немногочисленными. Большинство людей не соблюдают это правило, попробуйте сосредоточиться сразу на всем и вы не сосредоточитесь ни на чем».

     Четвертая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятий  требует автоматизации учета  кадров, современные организации  используют различное программное  обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии используются и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря  сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации – такие, как SOHO (Small Office Home Office)  - дистанционная  работа, которая не требует присутствия  человека в офисе. Соответственно и система управления персоналом должна подстраиваться под такой вид организации работы.

     Шестая  тенденция связана с  общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между  государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры  существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен  как «утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых – представители  разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в  управлении персоналом – организация  бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным  национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.

     В ранних трудах по управлению конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались  как весьма негативные явления. Сегодняшние  теоретики управления признают, что  полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное.

     В кадровом менеджменте следует уделить  особое внимание управлению конфликтами. Управление конфликтами – это  целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

     Существует  множество классификаций конфликтов по различным признакам. Рассмотрим конфликты по форме проявления:

• внутриличностный конфликт;
• межличностный конфликт;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой конфликт.

     К. Кей, психолог и консультант, утверждает, что каждой организации необходима система управления конфликтом. На основе отдельных частей его книги, рассмотрим общее течение и управление конфликтами, не углубляясь в их типы и разновидности. 

     Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Руководители должны научиться использовать их во благо, поощрять конструктивную критику и предложения сотрудников. Конфликт поддается управлению, если сотрудники обладают волей и навыками такой работы. К. Кей дает следующие  рекомендации:

• обратите внимание на общие цели: конфликт возникает, когда стороны не согласны по поводу миссии организации;
• не старайтесь избежать разногласий - они выгодны предприятию;
• не избегайте эмоций - они отражают ценностные установки участников конфликта;
• не допускайте бесполезных, пагубных дискуссий: сотрудники должны понимать, что только рациональные дискуссии могут дать положительный результат [6, с. 37].

     Лучше всего начинать обсуждение с поиска общих целей. Если такой поиск  ни к чему не привел, следует изменить план действий. Рассмотрим несколько  стратегий, которые также предлагает К. Кей.

     План  А. Поиск общих целей и решений, удовлетворяющих обе стороны

     Этот  план предполагает наличие в коллективе атмосферы готовности к сотрудничеству. Основные методы - "активное слушание" и искренность. Метод "активного  слушания" заключается в том, что  слушающая сторона пытается понять взгляды противоположной стороны, будучи уверенной, что и ей дадут  возможность высказаться.

     Слушатели не должны перебивать говорящих. Прежде чем отвечать на вопрос, слушатели  должны убедиться, что правильно  поняли говорящих.

     План  Б. Прояснение, упорядочивание и оценка разногласий

     Стороны переходят к плану Б, если после  поиска общих целей конфликт не был  исчерпан. В этом случае необходимо разобраться с целями и интересами, которые не являются общими для обеих  сторон.

     Из  практики известно, что план Б редко  является последней стадией в  управлении конфликтом. Он предполагает либо возвращение к плану А  и поискам общих целей, либо переход  к плану В.

     План  В. Готовность к изменениям

     Основная  задача планов А и Б заключается  в выявлении общих целей и  обнаружении причин трений между  участниками конфликта. Цель плана  В - установить, какие изменения стороны  должны претерпеть, чтобы добиться общих целей. В этом случае часто  прибегают к помощи посредников. Они помогают "подтолкнуть" одну из сторон взять на себя такие обязательства.

     План  Г. Анализ цикла

     Если  конфликт достигает той стадии, когда  сотрудники не хотят брать на себя какие-либо обязательства, его можно  назвать цикличным. В этом случае стороны должны проанализировать весь цикл и найти выход из создавшегося положения.

     Для руководителей главным является открытое, позитивное управление конфликтом. Они не должны отрицать его существование  или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельно его контролировать, не прибегая к соответствующим методам  и помощи руководителей.

     Таким образом, овладев искусством управления персоналом, а также мастерством  ведения кадровой политики, проявив  творчество и индивидуальный подход к уже существующим тенденциям в  данных областях,  менеджер с легкостью  достигнет поставленных целей, а  так же справится с препятствиями, возникающими на его пути.

2.АНАЛИЗ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ НА  ПРИМЕРЕ  ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1.Характеристика  предприятия

     COOO Научно-производственная группа «Экологическая Альтернатива» принципиально новое предприятие, расположенное в одном из областных центров Республики Беларусь, в городе Гродно. Свою деятельность оно начало в 2004году.

     Полное  юридическое название организации:

     Совместное  общество с ограниченной ответственностью "Научно-производственная группа "Экологическая  Альтернатива".

     Юридический адрес: 

     Республика  Беларусь г.Гродно 230008 ул. Тавлая,1, пом. 2,

     Тел.(0152) 731748, 731765, ruslan.s@recycle.by

     За  время своего существования COOO«Экологическая Альтернатива» приобрела широкую известность не только на территории РБ, но и в странах СНГ и на европейском рынке. Предприятие осуществляет поставки продукции в такие страны как Россия, Украина, Литва, Германия.

     Деятельность  данной компании можно назвать уникальной. COOO«Экологическая Альтернатива» занимается переработкой резиносодержащих отходов  – в основном, это использованные автомобильные шины, которые разлагаются  в естественной среде от 300 до 800 лет. Если учесть, что количество автомобилей  с каждым годом увеличивается, вопрос утилизации шин становится весьма актуальным. Таким образом, открытый «зеленый»  характер названия фирмы является более  чем оправданным, ведь деятельность организации является решением одной  большой экологической проблемы, особенно обострившейся в последнее  время.