Управление дочерними и зависимыми компаниями холдинга «Деликатный переезд»

Единый  кодекс корпоративного управления – это не закон и не нормативный акт, а свод рекомендаций для добровольного соблюдения с обязательным раскрытием информации о степени такого соблюдения или несоблюдения. Исследования свидетельствуют о том, что Кодекс корпоративного поведения рассматривается как: инструмент, облегчающий разрешение споров; инструмент по повышению имиджа организации; средство увеличения инвестиционной привлекательности. 

Кодекс корпоративного поведения описывающим правила поведения между собственниками, менеджерами и акционерами. Как показывает практика в суде, именно процедурные вопросы являются наиболее частым поводом для обращения в суд. Вся система корпоративных отношений построена на относительных правах, иными словами, на правах, возникающих из права собственности на акции. Носители этих прав (акционеры) имеют различные цели и интересы по отношению как к компании так и к друг другу. Различие в интересах участников еще не является конфликтом, но как только носители различных интересов принимают действия, направленные на реализацию их интересов, возникает конфликт. Именно такого рода конфликты призван недопускать или решать вышеупомянутый кодекс. 

На ряду с такими документами, как единое положение об информационной политике и едиными стандартами качества(Принимаются в виде единой Политики, содержащей цели и задачи управления качеством, принципы управления, контроль за управлением качеством.) необходимы для обеспечения единства стратегического управления и развития холдинга, сохраняя содержание уже имеющихся документов и стандартов, распространяют их на весь холдинг. Вводит единые стандарты корпоративного управления на всех предприятиях группы. Примерная структура: общие положения; основные принципы корпоративного управления; информация об акционерах и урегулировании корпоративных конфликтах; информация о системе контроля; информация о ключевых органах управления; о вознаграждениях топ-менеджерам; о взаимодействии со стейкхолдерами; правовая информация и прочее.

Что касается положения об единой информационной политике, то оно регламентирует единую информационную политику в целях сохранения и развития холдинга. Элементы: общие положения; основные понятия;  принципы информационной политики; способы раскрытия информации; содержание и порядок раскрытия информации акционерам, инвесторам, иным заинтересованным лицам; порядок предоставления информации органам управления; порядок раскрытия информации на публичных мероприятиях; использование конфиденциальной и инсайдерской информации.  

А для стандартизации документов, а как следствие единого управления правовой работы, всего холдинга требуются единые шаблоны договоров.

8. Необходимое  количество людей,  задействованных  в системе управления  дочерними предприятиями,  а также требования  к ним и методы оценки соответствия специалистов определенным требованиям

     В условиях активной региональной экспансии, компании потребуется большее количество сотрудников, задействованных в  системе управления дочерними предприятиями. На наш взгляд, общее число сотрудников, тем не менее, не должно превысить 10 человек. Рассмотрим основные вакансии, открытые компанией во время развития региональной структуры, требования к кандидатам, а также методы оценки их эффективности.

     Во-первых, компании потребуется региональный директор. На должность регионального директора назначается может быть назначено лицо, имеющее высшее профессиональное образование и опыт работы на руководящих должностях не менее 3-х лет. Региональный директор должен знать: (1) структуру компании и перспективы её развития; (2) постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические, нормативные материалы, касающиеся деятельности компании; (3) основы хозяйственного и трудового права, законодательства РФ; (4) основы бизнес-планирования и бюджетирования;  (5) английский язык – свободное владение (6) основы законодательства о труде; (7) правила внутреннего трудового распорядка; (8) правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

     Среди функциональных обязанностей регионального директора следует выделить основные:

1. Постоянный контроль всех сторон деятельности курируемых региональных филиалов:
1. финансовой деятельностью филиалов;
2. техническим и юридическим обеспечением деятельности филиалов;
3. финансовыми результатами работы филиалов;
4. выполнением бюджета и бизнес-плана.
2. Контролирует и оценивает работу генеральных директоров курируемых региональных филиалов:
1. способность управлять филиалом;
2. умение работать с подчиненными, организовывать и контролировать их работу;
3. умение взаимодействовать с акционерами, местными деловыми кругами и властными структурами;
4. способность организовывать маркетинговые мероприятия и мероприятия по улучшению имиджа филиалов.
3. Поддерживает рабочие отношения с ключевыми сотрудниками региональных филиалов для более полного представления о его работе и работе его администрации.
4. Оказывает консультационную и иную помощь в реализации генеральными директорами задач, поставленных перед ними в операционных планах на текущий год.
5. Оказывает помощь в организации тренингов специалистов региональных филиалов.
6. Оказывает всестороннюю помощь региональным филиалам в получении необходимых лицензий, подготовке и регистрации документов.
7. Контролирует работу юристов филиалов в процессе подготовки необходимых юридических документов.
8. Готовит периодическую отчетность для руководства в форме ежемесячных отчетов и, по мере необходимости, срочных кратких отчетов о деятельности региональных филиалов.
9. Регулярно выезжает в служебные командировки в региональные филиалы и для встреч с представителями властных или иных структур на местах.
10. Защищает и поддерживает имидж корпоративной стратегии и культуры бренда филиалов в регионах.

     Кроме того, для поддержания эффективного развития филиалов, компании потребуются несколько региональных менеджеров по развитию филиалов. Региональный менеджер должен знать: (1) действующие законодательные и иные нормативно-правовые акты РФ; (2) стандарты работы сотрудников розничного направления; (3) прогрессивные формы и методы торговли и сбыта; (4) методы и критерии оценки эффективности труда; (5) правила ведения переговоров; (6) деловой этикет; (7) основы бизнес-планирования и составления планов продаж; (8) основы составления отчетности, сроки и порядок предоставления отчетов; (9) основы экономики, менеджмента и маркетинга; (10) основы трудового законодательства; (11) основные требования к порядку заключения и оформления договоров и сопутствующих документов; (12) процедуру и условия заключения коммерческих сделок, методы мотивации и схемы доведения товаров до потребителей.

     Среди основных должностных обязанностей выделим основные:

1. Осуществляет реализацию стратегии продвижения и продаж продуктов организации на территории представительства.
2. Самостоятельно решает вопросы с поставками продукции организации.
3. Проводит плановые посещения закрепленной территории, анализирует удовлетворенность клиентов предоставляемыми товарами и услугами, проводит мониторинг покупателей и продавцов аналогичных товаров.
4. Способствует адаптации и развитию новых направлений, одновременно принимая меры по расширению существующего бизнеса.
5. Поддерживает в актуальном состоянии сведения клиентской базы данных на закрепленной территории.
6. Принимает участие в разработке и внедрении новых форм работы с клиентами, системы скидок и льгот по оплате.
7. Контролирует персонально работу со стратегически важными клиентами, осуществляет поиск и привлечение новых клиентов.
8. Разрабатывает и реализовывает планы продаж и развития, предоставляет отчеты по их выполнению.
9. Принимает меры по количественному и качественному увеличению дистрибуции на закрепленной территории.

     Помимо  директоров и менеджером по региональному  развитию, компании, в условиях реализации стратегии региональной экспансии, потребуется целая команда менеджеров по открытию новых филиалов. Реализация технологии открытия предполагает работу команды из нескольких человек, дублирующих функции ключевых менеджеров филиала. Команда начинает работать в регионе за несколько дней до открытия филиала и сопровождает основную команду 1-2 недели. Возможно расширение временных рамок присутствия команды открытия в регионе. Как правило, команды открытия - это мобильные команды, которые после запуска подразделения уезжают на следующий "объект". При работе одновременно двух команд - основной и команды открытия в регионе - возникают вопросы по распределению ответственности между ними, один из эффективных способов решения которых состоит в назначении ведущей командой команду из головного офиса (с правом подписи всех документов) на начальном этапе. После окончания работы команды составляется акт приемки-передачи управления подразделением, в котором отражаются все недочеты и проблемы в работе подразделения, а также сроки их решения.

     Важнейшие функции команд открытия: постановка бизнес-процессов, формирование корпоративной культуры в удаленном подразделении, решение всех "нетипичных" ситуаций, характерных только для начального этапа открытия подразделения. Зачастую при открытии нового филиала возникает необходимость в решении множества проблем и затруднений, не связанных с основной работой филиала, например, подготовка и подписание разрешительной документации от внешних организаций. Взаимодействия с внешними службами могут результативно завершаться с участием сотрудников основной команды, знающих местные особенности и, возможно, обладающих связями, и при участии специалистов команды открытия, владеющих большим опытом и навыками решения подобного рода проблем.

     В состав команды открытия входят специалисты, дублирующие ключевых сотрудников филиала, поэтому "стандартного" или "типового" состава не существует. В команду открытия розничной сети входят руководитель и четыре менеджера, долгое время проработавших в сети. В процессе подготовки филиала к открытию каждый из них отвечает за свое направление: постановку бухгалтерии, мерчендайзинг и оформление филиала и обучение персонала. По психологическим характеристикам сотрудники команды открытия являются антикризисными менеджерами, способными справится с различными проблемами нового филиала.

     При использовании работы открывающей команды одним из важнейших вопросов, который непременно встанет перед организаторами сети, является определение размера и характера вознаграждения, выплачиваемого сотрудникам команды. Один из основных принципов построения системы стимулирования - выплаты за достижение фактических результатов первоначально группы открытия, а затем филиалом, например, плановых показателей по продажам, по выходу подразделения в запланированные сроки на окупаемость, по прибыли.

     Помимо  перечисленных сотрудников, компании ситуационно могут понадобиться и другие кадры (для контроля и/или управления конкретными процессами или проектами). Необходимость в таких сотрудниках будет зависеть от скорости и эффективности регионального развития.

     Оценка  эффективности деятельности менеджеров, на наш взгляд, должна напрямую зависеть от эффективности деятельности конкретного регионального филиала. Таким образом, при оценке деятельности менеджера будут учитываться финансовое положение филиала, достижение поставленных целей и другие, которые будут рассмотрены в следующей главе.

9. Алгоритм  анализа деятельности регионального предприятия

     Организованное  взаимодействие центрального офиса  и филиалов является основополагающим условием для достижения организацией поставленных целей, препятствует искажению финансовых показателей. Но эффективное взаимодействие возможно только при наличии надлежащим образом функционирующей системы внутреннего контроля, создании общей контрольной среды.

     Чтобы система внутреннего контроля в  компании функционировала эффективно, в том числе на уровне структурных подразделений, необходимо создать общую контрольную среду, адаптированную под особенности конкретной организации. В частности, специфике деятельности и организационной структуры мувинговой компании должны соответствовать следующие элементы контрольной среды: (1) учетная политика и основные принципы ведения бухгалтерского учета; (2) организационная структура компании и ее структурных подразделений, в том числе ответственных за ведение бухгалтерского учета и подготовку бухгалтерской отчетности; (3) разграничение полномочий между сотрудниками, в том числе принимающими участие в ведении учета и подготовке бухгалтерской отчетности; (4) организация подготовки, оборота, одобрения и хранения документов; (5) порядок отражения хозяйственных операций в регистрах бухгалтерского учета, формы и методы обобщения данных таких регистров; (6) уровень компьютерной обработки данных в ведении бухгалтерского учета и подготовке отчетности.

     Кроме того, в организации внутреннего  контроля должно быть уделено особое внимание критическим областям учета, где достаточно велик риск возникновения ошибок или искажений бухгалтерского учета. Таким образом, система внутреннего контроля должна включать в себя контрольную среду, надлежащую систему бухгалтерского учета и отдельные средства контроля. 
Контрольную среду организации в целом должны отличать высокая степень осведомленности сотрудников и действия генерального директора, его заместителей, руководителей служб, которые обеспечат: (1) соблюдение внутренней политики организации; (2) защиту активов; (3) предотвращение злоупотреблений; (4) обнаружение ошибок; (5) точность и завершенность бухгалтерских записей, а также своевременную подготовку достоверной финансовой информации.

     В отношении достоверности финансовой информации особым образом должно быть построено взаимодействие центрального офиса и структурных подразделений организации. Выстроенная система бухгалтерского учета, в том числе на уровне филиалов, должна обеспечивать ведение учета непрерывно, в полном объеме, по мере возникновения фактов хозяйственной деятельности, в правильных суммах и на основании первичных документов. 
Особое внимание в компании необходимо уделить отдельным средствам контроля. К ним относятся инвентаризация, сверки, отдельные контрольные процедуры службы внутреннего контроля (внутреннего аудитора), в том числе плановые и внеплановые проверки.