Управление дочерними и зависимыми компаниями холдинга «Деликатный переезд»

Национальный  исследовательский университет  
Высшая школа экономики 
Факультет менеджмента

Управление  дочерними и зависимыми компаниями 
холдинга «Деликатный переезд»

Выполнили:  
Маневич Илья 
Поламарчук Иван 
Сиверцева Екатерина 
Смелова Ольга 
Шибанова Валерия 
Группа №424

Москва 2012 

Оглавление

 

1. Описание задачи

 

Одна  из основных особенностей российского  бизнеса заключается в его  стремительном росте. Данное явление  обусловлено историческими особенностями  развития России – в частности, сравнительно недавний переход от плановой экономики к рыночной. Таким образом, можно говорить о текущей свободности российского рынка, что и провоцирует ускоренный рост.

Однако  что это означает для компаний? Те компании, которые уже действуют  на рынке, для того, чтобы выжить, должны развиваться, расширяться, захватывать новые аудитории – происходит увеличение компаний. Неизбежным следствием увеличения компании является формирование зависимых или дочерних предприятий, образование филиалов. Создание зависимых предприятий в свою очередь ведёт к появлению различных сложностей в управлении, которые вызваны территориальной удалённостью и необходимостью принимать какие-либо операционные решения, не согласовав с центром.

С аналогичными сложностями столкнулась и компания «Деликатный переезд». Специализация компании – предоставление полного комплекса услуг по проведению переезда квартиры, офиса или бережной перевозки грузов. Главный принцип компании – экономия времени и сил клиента.  «Деликатный переезд» - первая российская мувинговая компания, которая предложила качественные услуги по доступной цене и сформировала культуру профессионального переезда для массового рынка. В 2002 г. компания открыла офис в Санкт-Петербурге, в апреле 2006 года - в Нижнем Новгороде, в 2009 г. - в Ростове-на-Дону. Такое расширение, несомненно, укрепило конкурентную позицию фирмы на рынке. Однако в связи с этим возникли многочисленные трудности и помехи в управлении организацией. 

Сложности, вызванные расширением деятельности фирмы, и повлияли на возникновение задачи, которая в текущий момент стоит перед руководством компании:

Подготовка  концепции системы  управления региональными компаниями и материалов для представления на совет директоров.

 

2. Особенности,  которые были учтены  при решении задачи.

2.1. Анализ ситуации  и конкретизация  условий. Постановка  проблемы. Определение  системных ограничений  возможностей̆ субъекта  управления по  управлению дочерними  и зависимыми компаниями.

 

Учитывая  опыт региональной работы, а также  перспективы развития рынка мувинговых услуг, в компании была принята стратегия развития, предусматривающая организацию представительств компании в различных регионах России.

В рамках реализации стратегии, были открыты подразделения в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Уфе, Ростове-на-Дону. В настоящее время – это единственная российская мувинговая компания, имеющая такую региональную представленность. 

Все филиалы  компании являются самостоятельными хозяйственными подразделениями и организованы в форме ЗАО, но работают под единой торговой маркой «Деликатный переезд».

Однако  расширение вызвало следующие проблемы: 

• Неполная  управляемость филиалами
• Отсутствие прозрачности деятельности
• Результат  невыполнение планов
• И др.

 Эти  проблемы требуют пересмотра  корпоративного управления.

Изначально  компания продолжала работать под руководством одного  директора, но на данный момент образована должность регионального  директора.

Перечисленные проблемы можно сформулировать в  одну – проблема управления филиалами.

В настоящее  время можно говорить о двух подходах рассмотрения данной проблемы: 

1. Нормативный подход. При этом подходе компании должны отталкиваться от действующего законодательства для управления дочерними предприятиями.

В случае «Деликатного переезда» имеет смысл говорить о следующих законах: о хозяйственных обществах, а так же о возможностях, предоставляемых Федеральными законами «Об акционерных обществах». 

Такой подход даёт компании две опции:

• Информация о том, на что компания имеет право.
• И как следствие из первого пункта – что компания может требовать в разных случаях от своих филиалов.

 

2. Системный подход. Более комплексный и интересный, чем предыдущий. Более того, при грамотном использовании системного подхода, сокращается потребность в использовании нормативного подхода – давления на свои зависимые общества с помощью закона.

Данный  подход рассматривает управление зависимыми предприятиями с точки зрения системы управления – как именно нужно организовать управление. 

При системном подходе так же не стоит забывать о законе, однако исключительно в качестве ограничений. 

Так же для определения рациональности последующего анализа, стоит отметить, что в организации управления филиалами «Деликатного переезда»  имеются следующие закономерности:

• Необходимость ведения самостоятельной хозяйственной деятельности. Как было описано в формулировке задачи, «Деликатный переезд» имеет несколько филиалов, в разных регионах России – от юга до Урала. Большая территориальная удалённость зависимых предприятий по умолчанию предполагает, что зависимые предприятия будут вынуждены «на месте» разбираться со многими возникающим задачами и с операционной деятельностью.
• Самостоятельность при принятии решений. Этот фактор так же обусловлен территориальной удалённостью – при принятии части решений будет важна скорость реагирования, что исключает возможность связаться «с центром». Кроме того, не каждое решение требует обсуждения с высшим руководством.
• Удаленность от субъекта управления. На данный момент мы уже установили факт удалённости филиалов «деликатного переезда», что так же негативно влияет на мониторинг деятельности предприятия.
• Иные значимые участники корпоративных отношений, помимо субъекта управления. В случае «Деликатного переезда» это несколько филиалов и акционеры общества.

2.2. Конкретизация основы принятия решения – задача, граничные условия, методологическая база.

 

В данном разделе обратимся к процессу управления системой. Данный процесс  представляет собой цикличную систему. 

1. Формирование  управленческого  воздействия. Само формирование процесса в свою очередь должно опираться на два фактора: понимание природы управления объекта и видение желаемого результата. В случае «Деликатного переезда» это мувингая компания – что по умолчанию предполагает разъезды и удалённость операционной деятельности от «центра». Желаемый результат – полная управляемость компанией и прозрачность деятельности подразделений. Как результат – выполнение планов компании.
2. Реакция объекта управления. В данном случае – филиалов «Деликатного переезда.
3. Сравнение полученного результата с имевшимися ожиданиями – соотносим реакцию филиалов на управленческое воздействие, насколько точно они откликнулись, насколько полным был фидбэк и прочее.
4. Внесение корректив с учётом результатов произведённого сравнения.

 

При более  подробной информации об объекте управления можно более точно предсказать реакцию объектов управления. Впоследствии, можно рассчитать необходимые размеры управленческого воздействия. При совершении такого расчёта оптимизируются прямые и косвенные затраты на управление.

В случае «Деликатного переезда» мы можем  наблюдать непрозрачность управленческих процессов, что затрудняет работу цикла  и «удорожает» управление. 
Таким образом, перед нами встаёт ещё одна задача – сделать управление филиалами более прозрачным, чтобы иметь следующие возможности:

• Прогноз поведения филиалов и реакция на управление.
• Условия и параметры управления.
• Снижение издержек управления.

 

Ещё одним  важным фактором работы системы управления является предоставление информации в  текущем режиме. Источниками наиболее полной и объективной текущей информации являются планы и отчёты.

• Функция планов – формулирование целей субъектов управление. Планы должны строиться на основе конкретных показателей, которых нужно достичь филиалам. (Например, KPI)
• Следствием деятельности по планам являются отчёты – они предоставляют информацию о том, насколько успешно был выполнен план. В компании «Деликатный переезд» отчёты представлены традиционной отчётностью и BSC.

Помимо  обозначенных документов, в компании так же есть иные формы контроля – как медиапланы, централизованное обучение с последующей аттестацией.

 
Другим важным параметром являются инструменты, с помощью которых  можно формировать управленческое воздействие.

Прежде  всего, стоит отметить, что «Деликатный  переезд» действует в условиях конкретной социальной среды, которая влияет на характер управления. Особенности влияния этой социальной среды выражаются в таком инструменте, как социальные институты.

Социальный  институт или общественный институт (от лат. institutum — установление, учреждение) — внутрисоциальное образование, в преемственности поколений несущее специфический набор функций, которые другие общественные институты и люди по одиночке не могут выполнять либо вообще, либо с уровнем качества, необходимым для устойчивости общества и его развития. (Википедия) 

Фактически  получается, что комплекс социальных институтов диктует нормативное поведение индивидуумов и групп индивидуумов. А так же, какова будет реакция общества и последствие на то или иное действие. Отметим свойства институтов, влияющие на управленческую деятельность предприятия «Деликатный переезд».

• Институты объединены в комплекс институтов. Социальный институты взаимозависимы, и изменения в одном институте повлияет на изменения в других. К сожалению, так же встречаются противоречия между социальными институтами. Например, конфликт социальных ролей
• Институты имеют информационную природу. Это означает, что возникновение социального института может быть спровоцировано возникновением информационного потока.
• Социальные институты различаются. Они могут отличаться по различным параметрам: временная протяжённость, сила влияния..

Посредством этого типа инструментов оказывается  регулирование поведения работников «Деликатного переезда».

Примеры институтов, влияющих на «Деликатный переезд»:

• Закон
• Нормативные акты
• Стереотипы
• Социальная иерархия
• И другие.

 

3. Ключевые  положения и принципы, положенные в основу  решения. Принятые  допущения

 
Определим закономерности, имеющие место быть в управлении компанией «Деликатный переезд».

• Элементы системы управления взаимосвязаны. Все изменения затрагивают каждый из элементов управления. Изменения, в свою очередь, не происходят беспричинно и непоследовательно.
• Субъекты системы управления преследуют свои выгоды. Здесь стоит отметить, что участники не понимаются эгоистичными, заинтересованными в личной выгоде субъектами. Выгода субъекта может заключаться в благополучии собственного филиала. Однако, само понятие «выгоды» очень субъективно и может варьироваться среди разных индивидуумов. 
• Ещё одним важным моментом данного пункта является тот факт, что ни один из субъектов не будет стремиться сделать плохо другим субъектам, если от этого не зависит его благополучие.

Таким образом, для процветания фирмы  «Деликатный переезд» имеет смысл  говорить о необходимости подбора управленческого персонала, заинтересованного в благополучии фирмы. А так же разработать необходимую систему мотивации.

• Наличие измеримых динамичных показателей деятельности. Ещё одним важным фактором является наличие показателей, по которым может оцениваться деятельность. С одной стороны этот фактор является важным для управления – с помощью показателей можно успешно мониторить деятельность подразделений, и оценивать их эффективность. С другой стороны этот фактор является важным для филиалов – таким образом, они становятся нацеленными на конкретный результат, и могут чётко планировать свою деятельность.