Управление дочерними и зависимыми компаниями холдинга «Деликатный переезд»

Так же стоит сказать о важности оценки именно динамики показателей. Под динамикой  подразумевается направление процесса и его величину.

В системе  управления нужно учитывать целый  комплекс влияющих друг на друга параметров.

• Управленческое воздействие и/или правила и нормы эффективно действуют, когда объекту управления невыгодно их неисполнение. Данная закономерность вытекает из второго пункта. Помимо преследования собственных выгод, объект будет совершать действия, невыполнение которых для него невыгодно.

 

4. Граничные условия эффективного функционирования системы.

Требования  к квалификации специалистов: знания и навыки, которые необходимы для эффективной работы.

 

     Для эффективной деятельности компании и активного ее развития необходим  квалифицированный персонал. Обозначим  необходимые знания и навыки, предъявляемые  к сотрудникам компании. Описывать  требования к генеральному директору материнской фирме описывать нет необходимости.

     Сотрудникам бухгалтерии необходимо знать

• законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, руководящие, методические и нормативные материалы по организации бухгалтерского учёта имущества, обязательств и хозяйственных операций и составлению отчётности;
• формы и методы бухгалтерского учёта на предприятии;
• план и корреспонденцию счетов;
• организацию документооборота по участкам бухгалтерского учёта;
• порядок документального оформления и отражения на счетах бухгалтерского учёта операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;
• методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
• правила эксплуатации вычислительной техники;
• экономику, организацию труда и управления;
• рыночные методы хозяйствования;
• КЗоТ;
• правила и нормы охраны труда.

     Руководитель данного отдела иметь высшее экономическое образование и стаж работы не менее 6-9 лет.

     Маркетинг. Осуществление обязанностей маркетолога возложено на зам. директора компании.

     Клиентский  отдел. Отдел по работе с клиентами очень важен для компании – сотрудники занимаются приемом заказов и их распределением впоследствии между бригадами производственного отдела. В предложенном нами организационной структуре, которая будет приведена в следующем подпункте, клиентский отдел дублируется в каждом филиале/дочерней компании, для более качественного обслуживания ввиду близости к клиенту. Рассмотрим основные требования к квалификации менеджера по работе с клиентами. Он должен иметь высшее экономическое, менеджериальное или торговое образование, свободно владеть английским языком, иметь опыт работы на аналогичной должности не менее 2х лет, знать этику делового общения; основы технологии производства; структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности, основы делопроизводства; основы законодательства о труде; передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента; правила и нормы охраны труда.

     Руководитель  этого отдела должен проработать  не менее 5 лет и, помимо вышеперечисленного, уметь осуществлять подбор и расстановку  кадров, мотивацию их профессионального  развития, оценку и стимулирование качества труда, Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности. Кроме этого, обеспечивать рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда. 

     Производственный  отдел. Производственный отдел осуществляет предоставление услуги перевоза нашим клиентам. Для работы в этом отделе необходимо иметь крепкое здоровье, скорее всего, быть мужчиной. Требований к квалификации не выставляются, кроме знания техники безопасности при проведении погрузочно-разгрузочных работ, правила работы с ручными грузовыми тележками и иным погрузочно-разгрузочным оборудованием. Рядовые сотрудники этого отдела формируются в бригады под руководством бригадира, отделом руководит начальник.

     Отдел по региональному  развитию. Ввиду специализации цели кейса, мы рассмотрим требования к квалификации сотрудников данного отдела, их функционал и обязанности максимально подробно в пункте 8 данной работы.

     Юридический отдел. Требования к юристам таковы: обязан знать законодательные акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия; нормативные правовые документы, методические и нормативные материалы по правовой деятельности предприятия; гражданское, трудовое, финансовое, административное право; налоговое законодательство; экологическое законодательство; порядок ведения учета и составления отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; порядок заключения и оформления хозяйственных договоров, коллективных договоров, тарифных соглашений; порядок систематизации, учета и ведения правовой документации с использованием современных информационных технологий; основы экономики, организации труда, производствам управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда. Образование – высшее юридическое, опыт работы от 3 лет.

     Функции подбора, найма персонала  и прочие обязанности HR-менеджера передаются на аутсорс.

     Необходимые требования к организационной структуре и процессам компании.

     Ввиду заявленной задачи кейса по созданию системы регионального управления, необходимо создать такую организационную  структуру, которая позволяла  бы эффективно работать не только головному  офису компании, но и давала возможность легкой и быстрой коммуникации с дочерними отделениями. Нами было принято решение создать отдел регионального развития для контроля, управления и помощи дочерним компаниям и филиалам, его функции и обязанности подробно отражены в 8 пункте пояснительной записки.

     Из  возможных альтернатив была выбрана  линейно – штабная организационная  структура. (см. рисунок).

 

     Преимущества  выбора такой структуры обширны  :

• eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa;
• coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй;
• чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным;
• быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния;
• пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми;
• личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

 
 

     Ограничения по количеству объектов управления.

     Объект  управления – это орган, воспринимающий управляющие воздействия со стороны  субъекта управления, получающий импульсы, команды управления и действующий  в соответствии с ними. В качестве объекта управления выступают, в частности, работник, трудовой коллектив, ресурсы, информация.

     В нашем случае, мы будем рассматривать  как объекты управления сотрудников  отделов и дочерние подразделения/филиалы  в целом.  Ограничение по количеству объектов управление необходимо для эффективной работы предприятия – очевидно,  что избыток и не проработанная организация подчиненных ведет к потере конкурентного преимущества и нерентабельности действия компании, избыток дочерних компаний может привести к недостаточному контролю за их действия и приведет к негативной репутации компании и потере клиентов. В связи с этим, можно утверждать, что количество подчиненных у одного руководителя должна соответствовать нормам управляемости, кроме этого необходимо учитывать трудозатраты на совершение бизнес-процесса. Количество региональных менеджеров должно соответствовать числу филиалов по равенству 1:3, так как мы полагаем, что один менеджер может эффективно и полно обеспечивать контроль не более чем за тремя филиалами и дочерними компаниями одновременно.

 

5.Органы, используемые  для осуществления  управления.

Определение органов и взаимосвязи  между ними.

 

     В нашем кейсе мы выделили три органа для осуществление управления дочерними  компаниями и филиалами. Это 1) общее собрание акционеров, 2) назначение генеральных директоров, 3) наш создаваемый отдел регионального развития.

     Общее собрание акционеров дочерней компании необходимо выделить в качестве органа управление по той причине, что большинство  вопросов, относящиеся к компетенции собрания акционеров являются исключительными и решение этих вопросов не может делегироваться другим органам управления и этот орган, согласно законодательству является обязательным для акционерных обществ. Общее собрание акционеров дочерней компании решает такие вопросы как:

• учреждение, реорганизация и ликвидация общества;
• увеличение или уменьшение величины уставного капитала;
• утверждение изменений Устава общества;
• назначение исполнительного органа управления общества.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления компанией. Мы предполагаем, что материнская компания владеет подавляющим большинством акций дочерних компаний (в идеале – всеми) для ускорения принятия решений и передачи приказов дочерней компании.

     Генеральный директор дочерней компании решает все текущие задачи, стоящие перед обществом, самостоятельно распоряжается имуществом активов компании, определяет внутреннюю структуру предприятия, подчиняясь решениям общего собрания акционеров дочерней компании. Этот орган в качестве исполнительного также обязателен – в качестве альтернативы можно было выбрать коллективный орган, но этот вариант был отвергнут ввиду того, что для малых организаций коллективное исполнение не подходит ввиду чрезмерной сложности.

       Даже при наличии лояльного генерального директора нам необходимо постоянно контролировать деятельность исполнительного органа дочерней компании таким образом, чтобы это не влияло на оперативную деятельность фирмы. Каким образом можно совместить самостоятельность и прозрачность управления ДЗО?

     Необходимо  максимально четко и подробно регламентировать взаимоотношения  руководства материнской и генерального директора дочерней компании, и описать  это в соответвующих документах, таких как Уставы обеих организаций, «Положении о генеральном директоре Общества», а также в трудовом договоре, заключаемом с генеральным директором.

     Разумеется, в Уставах не следует очень  подробно освещать деятельность исполнительного  органа дочерней компании. Например, в  Уставе «дочки» будет достаточно перечислить вопросы, входящие в сферу деятельности директора, определить орган, ответственный за его избрание и прекращение полномочий (общее собрание акционеров). Более подробная регламентация деятельности должна содержаться в Положении, в котором необходимо обратить внимание на определенные моменты.

• Порядок назначения и освобождения от занимаемой должности. В этом разделе подробно описывается процедура избрания генерального директора: устанавливаются требования к претендентам, указывается порядок выдвижения кандидатур и предоставления информации о лицах, претендующих на этот пост. Определяется процедура избрания и вступления в должность.
• Права и обязанности генерального директора. Составляя данный раздел Положения, необходимо как можно подробнее регламентировать порядок деятельности генерального директора, причем следует исходить из принципа: чем больше, тем лучше. Особое внимание уделяется механизмам контроля над деятельностью исполнительного органа
• Ответственность генерального директора. Здесь необходимо установить, что генеральный директор дочерней организации несет ответственность за причинение ей ущерба, и определяется, как именно возмещается ущерб.

     Нельзя  обойти стороной вопрос о применении к генеральному директору дисциплинарных взысканий, таких, например, как замечание или выговор. Если данный пункт останется неурегулированным, высока вероятность совершения юридических ошибок. Такого риска можно избежать, правильно составив трудовой договор.

     Трудовой  договор в обязательном порядке  должен содержать размер и порядок выплаты заработной платы генеральному директору, кроме того, в нем могут быть указаны социальные гарантии.

     Трудовой  договор содержит и основания  освобождения генерального директора  от занимаемой должности. Следует  отметить, что так как составлением подобных документов занимается юридический отдел материнской компании, риски непроработанных возможностей минимизированы.

     Кроме прописанных прав, обязанностей, инструкций генерального директора дочерней компании и регламентации его отношений с руководством материнской организации, необходимо контролировать деятельность “дочек” на оперативном уровне, для этого мы и создаем отдел регионального развития. Он подчиняется непосредственно генеральному директору материнской, и работает с генеральным директором дочерней компании. Подробно о его действиях и функциях изложно в пункте 8 данной сопроводительной записки.