Управление человеческими ресурсами в условиях глобализации

     Наилучшим вкладом, который управление человеческими  ресурсами может внести в сообщество, будет достижение максимально возможной  эффективности и рентабельности собственной организации. Другие, конечно, утверждают, что невозможно не заботиться о воздействии организации на окружающую среду и ее зависимости от поставляемых ресурсов, например, квалифицированных людей [13, c. 16].

     Некоторые также спорят по поводу целесообразности и возможности того, чтобы управление человеческими ресурсами стало стратегическим. Имеется много проблем, такие как охрана здоровья и грамотность, которые являются жизненно важными для организации и находятся в непосредственном ведении отделов человеческих ресурсов. Можно предположить, что было бы правильным и целесообразным возложить ответственность за эти области на управление человеческими ресурсами. Таким образом, нет необходимости выходить в этих вопросах за рамки работы с персоналом. Более того, поскольку специалистов по человеческим ресурсам не обучают бизнесу, они не способны мыслить стратегически [19, c. 37].

     Дисциплина  управления человеческими ресурсами в организациях претерпела огромные изменения в течение XX в. На сегодняшний день организации и специалисты в области человеческих ресурсов/персонала если чем и обладают, так это набором альтернатив для управления человеческими ресурсами. Соответственно и ученые также стоят перед широким кругом вопросов. Создается впечатление, что ни у одной группы нет ответов. Действительно, обзор некоторых тем позволяет предположить, что любой ответ порождает новый вопрос или даже проблему. Возможно, еще одним долгом ученых и специалистов является необходимость вникнуть в суть этих дебатируемых тем, а также в существенные аспекты многих областей самой профессии [19, c. 38].

     Служение  успеху предприятия может, конечно, рассматриваться как основная цель управления человеческими ресурсами, но все же такая цель довольно абстрактна. Достижение нескольких более конкретных целей помогает проложить путь к общему достижению успеха и весомости организации. Тремя основными задачами, традиционно ассоциирующимися с управлением человеческими ресурсами, являются привлечение персонала, сохранение нужных работников и их мотивация. Все чаще к ним добавляется четвертая: переобучение работников.

     Все большее внимание, уделяемое тому, как фирма управляет своими человеческими  ресурсами, объясняется тем, что  эффективное управление ими оказывает  положительное влияние на общий успех фирмы и в конечном счете - на ее итоговые показатели. Это явление связано с выживанием, ростом, рентабельностью, конкурентоспособностью и гибкостью организации при адаптации к изменяющимся условиям. Подразделения по управлению человеческими ресурсами могут положительно влиять на итоговые показатели посредством: 1) повышения производительности; 2) улучшения качества трудовой жизни; 3) повышения степени соблюдения фирмой правовых норм; 4) достижения преимущества в конкуренции; 5) обеспечения гибкости рабочей силы, т.е. путем решения более узких задач [19, c. 39].

     Отделы  человеческих ресурсов занимаются: 1) сканированием  и анализом окружающей среды; 2) планированием  потребности в человеческих ресурсах; 3) комплектованием персонала в соответствии с потребностями организации; 4) оценкой поведения работников; 5) компенсациями работникам за трудовое поведение; 6) улучшением условий труда и 7) установлением и поддержанием эффективных трудовых отношений. Не каждый отдел человеческих ресурсов в организациях выполняет все перечисленные виды работ, но отчетливо проявляется тенденция к этому. Сегодня они ведутся наиболее эффективными фирмами[22].

     Успех управления человеческими ресурсами  все больше зависит от изучения и  анализа окружающей среды, как внутренней, так и внешней, и от планирования человеческих ресурсов. Особенно важным аспектом окружающей среды является широкий ряд правовых обстоятельств. Эти обстоятельства фактически влияют на все виды деятельности в области человеческих ресурсов. Кроме этого, важно провести изучение и анализ других аспектов внешней среды, включая уровень отечественной и международной конкуренции, демографические изменения и изменения рабочей силы, а также общие экономические и организационные тенденции. Важными аспектами внутренней среды организации являются: ее стратегия, технологии, цели и ценности высшего руководства, размер фирмы, ее культура и структура. Понимание этих аспектов и их постоянное изучение гарантируют обеспечение потребностей предприятия и учет требований со стороны окружающей среды при принятии решений в области управления человеческими ресурсами [21, c. 45].

     Планирование  человеческих ресурсов включает две  основные составляющие: планирование и прогнозирование краткосрочной  и долгосрочной потребности в человеческих ресурсах (макросоставляющая) и анализ труда в организации с целью определения квалификации и способностей, которые требуются на рабочих местах (микросоставляющая). Эти две составляющие важны для эффективного осуществления других видов деятельности в области управления человеческими ресурсами. Они показывают: 1) какого рода работники (точнее, обладающие какой компетентностью) и в каком количестве требуются сегодня и потребуются завтра; 2) как получить таких работников (набирая персонал извне или путем внутренних перемещений) и 3) какие обучающие и развивающие программы могут понадобиться организации. Фактически эти две основные составляющие планирования могут рассматриваться в качестве основных факторов, влияющих на подбор, обучение персонала и развитие активности всей организации.

     Когда потребности организации в человеческих ресурсах определены, их надо удовлетворять, проводя работу по подбору персонала. Эта работа включает привлечение (рекрутинг) кандидатов и отбор из них наиболее подходящих для выполнения имеющихся работ. Оба вида деятельности должны осуществляться в соответствии с разрешенными законом способами трудоустройства и с учетом того, как эта деятельность повлияет на общую направленность организации [18].

     Организация должна создать широкую сеть по привлечению потенциальных работников с тем, чтобы обеспечить полноценный и беспристрастный поиск кандидатов. После того, как они будут найдены, необходимо произвести отбор. Общепринятые процедуры отбора включают: получение заполненных форм заявлений или резюме, интервью с кандидатами, проверку образования, подготовки, опыта и рекомендаций и проведение различных тестов.

     Необходимо  оценить результаты труда работников. Если они работают неудовлетворительно, необходимо выяснить причины этого. Может оказаться, что требуется провести обучение или обеспечить какую-либо мотивацию (например, более высокое вознаграждение), обратную связь или провести пересмотр обязанностей. Часто все это осуществляется отделом человеческих ресурсов совместно с линейным менеджментом путем объединения усилий по сбору оценок результатов работы и их использованию [18].

     Улучшение условий труда является одним  из основных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами. По мере роста отечественной и  международной конкуренции организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Это может означать внедрение программ по совершенствованию организации: 1) в части обучения работников и предоставления менеджменту возможности развития; 2) в части повышения производительности труда или качества обслуживания; 3) в части более широкого внедрения инноваций или 4) в части снижения затрат. Это также может означать изменение содержания труда и улучшение коммуникаций с работниками. Данные программы проводятся под лозунгом совершенствования организации. Если сделать их доступными для работников, это может привести к более высокому уровню их удовлетворенности трудом и более высокой степени сохранения персонала. Они также гарантируют, что у фирмы есть работники, обладающие необходимым уровнем гибкости и компетентности [5, c. 119].

     Отделы  человеческих ресурсов в фирмах, эффективно работающих в условиях высокой конкуренции, в наши дни должны выполнять множество  обязанностей. Чем больше обязанностей они выполняют, тем больше вероятность  того, что они добьются эффективного повышения производительности труда в организации, улучшения качества трудовой жизни, соответствия всем правовым нормам и правилам, связанным с эффективным управлением человеческими ресурсами, повышения конкурентного преимущества и гибкости рабочей силы [5, c. 120].

     Традиционно многие отделы по управлению человеческими  ресурсами оказывают довольно ограниченное влияние на дела организации и  решение ее задач. Часто менеджеры  по человеческим ресурсам занимаются только планированием штатного расписания, обеспечением конкретных программ обучения или работой в рамках программ ежегодной оценки результатов работы (аттестации). Следствием этого является то, что такие менеджеры озабочены только краткосрочными, оперативными и управленческими - может быть, даже повседневными - потребностями в сфере человеческих ресурсов.

     С ростом влияния управления человеческими  ресурсами на достижение успеха всей фирмы менеджеры по человеческим ресурсам и их подразделения в  целом принимают все большее  участие в жизни организации и устанавливают партнерские отношения с линейными руководителями. Они начинают ощущать потребности предприятия, понимать, куда оно движется и куда должно двигаться, и помогают ему попасть туда, куда нужно. Вследствие этого они сами и их отделы выполняют все больше обязанностей, и одной из самых новых и важных из них является роль управления человеческими ресурсами в обеспечении связи с бизнесом [5, c. 121].

     В действительности, программы в сфере  человеческих ресурсов достигали цели потому, что линейные менеджеры прилагали усилия для того, чтобы они были успешными. То есть основополагающей работой отделов человеческих ресурсов является предоставление линейным менеджерам возможности действовать. Следовательно, в таких более традиционных видах деятельности в сфере человеческих ресурсов, как отбор, интервьюирование, обучение, оценка, вознаграждение, проведение совещаний, продвижение и увольнение, менеджеры по человеческим ресурсам главным образом обслуживают линейных менеджеров. Кроме того, отдел человеческих ресурсов контролирует программы прямой и косвенной компенсации. Он также может помочь линейным менеджерам, обеспечивая их информацией о действующем трудовом законодательстве, о нормах в области безопасности и охраны здоровья и интерпретируя эту информацию для них [4, c. 88].

     Чтобы выполнять данные функции, отдел  человеческих ресурсов должен быть доступен, иначе он потеряет представление  о потребностях линейных менеджеров. Персонал по человеческим ресурсам должен быть как можно ближе к людям. Тенденция при выполнении этой роли к повышению уровня доступности и к обеспечению услуг и продукции для других (клиентов) называется кастомеризацией (приспособлением к требованиям клиентов). Кастомеризация означает восприятие сначала каждого в качестве клиента, внутреннего или внешнего по отношению к организации, а затем клиент помещается на первый план. Для отдела человеческих ресурсов клиентами обычно являются другие линейные и функциональные менеджеры. Все больше в состав клиентов начинают входить другие организации и даже работники, не относящиеся к управленческому персоналу. Второй важной частью кастомеризации является сбор данных о новинках. Он представляет собой структурированный подход к осуществлению поиска за пределами организации путем изучения других организаций и адаптации лучших практических методов их работы для обогащения внутренних процессов новыми творческими идеями. Одним из важнейших для фирмы значений такого сбора данных является возможность ознакомиться с практическими методами работы конкурентов и других компаний, чтобы достичь таких же результатов. Сбор данных о новинках в этом смысле дает представление о новых путях осуществления управления человеческими ресурсами и бросает вызов методу ведения бизнеса «как всегда» [4, c .89].

     Хотя  отделы человеческих ресурсов могут  делегировать осуществление большей  части деятельности в области  человеческих ресурсов линейным менеджерам, они все же отвечают за надзор за безусловным и последовательным осуществлением такой деятельности. Сегодня это особенно важно из-за сложного правового регулирования. Лучше всего, если с этим будет работать централизованная группа, обеспеченная точной информацией, имеющая необходимые специальные знания и пользующаяся поддержкой высшего руководства [9, c .67].

     Специальные знания также необходимы для осуществления такой деятельности в сфере человеческих ресурсов, как распределение выплат работникам. Поскольку расходы на специалистов в области управления человеческими ресурсами велики, организации стараются нанимать как можно меньше таких специалистов и концентрировать их в одном отделе. Затем происходит проникновение их специальных знаний в другие области организации.

     К важным и постоянно расширяющимся  функциям подразделений по управлению человеческими ресурсами относится обеспечение применения имеющихся методик в соответствии с требованиями сегодняшнего дня, а также разработка и применение инновационных подходов к проблемам и вопросам, связанным с человеческими ресурсами [24, c. 25].

     Сегодня организации требуют от своих отделов по человеческим ресурсам инновационных подходов и решений относительно того, как, не нарушая законов, увеличить производительность труда и улучшить качество трудовой жизни в условиях высокой неопределенности, необходимости энергосбережения и интенсивной международной конкуренции. Требуются такие подходы и решения, которые также могут быть экономически эффективны. Чтобы добиться этого и лучше управлять человеческими ресурсами организации, используется метод оценки вклада.

     Отделы  человеческих ресурсов могут по-разному продемонстрировать свой вклад в деятельность организации. Поскольку эти отделы стараются установить с остальной частью организации партнерские отношения для обеспечения стратегического направления, они проявляют активность, чтобы иметь возможность предоставить свидетельства своего участия.

     Вклад отделов человеческих ресурсов можно  оценить с помощью многих критериев  или стандартов, но их можно разбить  на 2 основные категории: 1) осуществление  правильных действий и 2) правильное осуществление действий [24, c. 26].

     Осуществление правильных действий означает, что  отделы человеческих ресурсов совершают  действия, в которых организации  нуждаются для достижения успеха. По сути, эксперты, выполняющие оценку, задаются вопросом: помогает ли отдел  добиться больших успехов в таких областях, как конкурентоспособность, рентабельность, адаптивность и претворение в жизнь стратегии организации, облегчает ли он работу линейных менеджеров и работников, старающихся внести максимальный вклад в соответствии с собственным потенциалом?