Управленческие решения

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения (по Маслоу) и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. В ООО «Райское местечко» существует огромное количество возможностей для удовлетворения данной потребности, например, отправляет своих сотрудников на курсы по повышению квалификации, семинары, тренинги. Проблема в реализации данной потребности заключается в том, что не все сотрудники считают нужным посещать данного рода мероприятия и соответственно развиваться на благо фирмы и прежде всего для себя самого. Потребность, связанную со стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию реализует только директор, заместитель директора и главный бухгалтер. Но этого не достаточно для того, чтобы Райское местечко могло выйти на качественно новый уровень обслуживания и предоставления услуг.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод  о том, что потребности в безопасности, физиологические и потребность связи реализуются полностью. На достижение потребности связанной со стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию просто не остается ни сил, ни времени, так как сотрудники стремятся сохранить то, что имеют на данный момент. Они не думают о том, какие изменения могут произойти в них самих и в фирме в целом, если они начнут удовлетворять потребность роста.

Теория ожидания В. Врума

Данная теория базируется на том, что активная потребность  не единственное обходимое условие  мотивации. Человек должен также  надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму приведена на рисунке 4.

 

Рисунок 4 – модель мотивации  по Вруму

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда– результаты; результаты–вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидание результатов (З–Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидание в отношении результатов – вознаграждение (Р–В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность или ценность вознаграждения – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожидания предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Руководство организации  должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие. Для  эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджерам необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

В соответствии с теорией ожидания работники нашей фирмы заинтересованы в качестве выполнения ими работ. Они чувствуют себя значимыми и знают, что их усилия полностью зависят от исполнения и результатов, таким образом, они хорошо мотивированы и с интересом выполняют свою работу. Работники знают, что если они будут соответствующим образом выполнять порученную им работу, то будет улучшаться качество выполнения работ (туров). Персонал Райского местечка выполняет работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям, так как они знают, что от результата их работы зависит и качество выполнения туров, и количество заключенных договоров. Также работники понимают, что их материальное вознаграждение напрямую зависит от того, как они работают, потому что на предприятии существует сдельная оплата труда и система получения премий. В результате  чего, каждый сотрудник понимает, что чем больше усилий он затратит в процессе реализации и подготовки тура, тем большее вознаграждение он получит.  Так как в Райском местечке каждый работник высоко замотивирован и результаты работы высоко ценятся каждым работником, то можно говорить о том, что в соответствии с теорией ожидания у сотрудников наблюдается положительная валентность. Работники так же понимают, что количественная и качественная стороны выполнения работы полностью зависят от их усилий, значит, их ожидания близки к единице. В туристической фирме созданы такие условия, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым сотрудником служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия. Этот факт еще раз подчеркивает высокую мотивацию сотрудников Райского местечка, что позволяет говорить о том, что если они будут качественно и в срок выполнять свою работу, то это приведет к определенным результатам. Например, они будут вовлечены в процесс принятия решений, где смогут высказывать свои предложения и замечания, они будут ответственны за отбор кадров их подготовку и переподготовку, а так же их заработная плата будет напрямую зависеть от результатов оценки уровня выполнения работы каждым из участников процесса выполнения и реализации тура.  Все это позволяет сформировать ожидание результатов первого и второго уровней.

2.5.  Оценка  системы и процедур контроля  на предприятии

 

Контроль – управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Контроль может быть трех видов: предварительный, текущий, итоговый.

 Предварительный контроль заключается в предварительной проверке готовности фирмы выполнить тот или иной маршрут. Проверке надежности поставщиков и готовности партнеров (например, гостиниц). Также проверяется наличие подписанного двумя сторонами договора на оказание услуг.

Текущий контроль заключается в непосредственном отслеживании проводимой работы. Например: в каждой гостинице, где собирается отдыхать клиент нашей фирмы, находится человек, который контролирует качество выполнения заказа. При возникновении каких либо разногласий, клиент может подойти к нему и сообщить о том, что его беспокоит. Также контролирующий смотрит за качеством выполнения тура, за компетентностью работников непосредственно выполняющих обслуживание данного тура, за соблюдением правил безопасности и инструкций по выполнению тура. В случае выявленных нарушений делает соответствующую запись в контрольный лист, который в последующем передает в головной офис. Также в текущем контроле происходит отслеживание ведения переговоров с поставщиками и партнерами и ведется оценка внутренних и внешних возможностей фирмы.

Итоговый контроль. После выполнения тура контролирующий составляет отчет о проделанной работе и передает его в головной офис непосредственно директору, который в свою очередь составляет общий отчет. После чего данные отчета оглашаются на общем собрании, выявляются недочеты выполнения работы, которые впоследствии необходимо устранить и не допускать подобных ошибок, для того чтобы удержать уже имеющихся клиентов и привлечь потенциальных.

Предварительный и итоговый контроль строго соблюдается директором фирмы, а текущий заместителем директора, задачей которого является своевременное выявление и устранение отклонений. Контроль в Райском местечке ведется эффективно, так как он имеет стратегическую направленность (все потребители должны быть удовлетворены результатами выполнения работы), быстро приспосабливается к изменяющимся условиям, учитывает особенности каждого работника и не требует глобальных затрат.

 

2.6 Анализ руководства  на предприятии

 

Анализ руководства  был произведен на примере директора  ООО «Райское местечко», путем сопоставления фактического и нормативного стилей руководства.

Для описания фактического стиля руководства была составлена модель комплексной оценки профессиональных качеств руководителя.

Таблица 4 –  Модель оценки профессиональных качеств  руководителя

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие  оцениваемого сотрудника  необходимым  качествам
Методы принятия решений	-использует приемлемые формы  коллективного обсуждения для  принятия решений; -быстро принимает обоснованные  решения; -советуется с подчиненными при решении производственных вопросов.	97 %
		90%
		75%
Отношение к  инициативе	-приветствует самостоятельность  и инициативу подчиненных; -способен вести переговоры  и убеждать.	98%
		100%
Умение справляться  с агрессией	- проявляет настойчивость, инициативность, энергичность.	90%
Отношение к  подбору кадров	- ответственность; - требовательность; - коммуникабельность; - собранность; - внимательность.	70%
		80%
		80%
		90%
		100%
Особенности мышления	- способность к экстраполяции,  разработке нескольких проблем одновременно, устойчивость в ситуации неопределенности, понимание.	80%
Отношение к  недостаткам знаний	- постоянно  повышает свою квалификацию; - учитывает  критику; - целеустремленность.	97%
		100%
		80%
Стиль общения	- дружески настроен, любит общение; - энергичность; - умение слушать  людей.	100%
		90%
		70%

На основании  таблицы можно сделать вывод, что директор Райского местечка успешно реализует все предъявляемые к нему требования, что дает ему возможность эффективно и качественно выполнять порученную ему работу. Добиваться уважения у подчиненного ему персонала и подбирать квалифицированный персонал для достижения стратегической цели организации.

Для определения  нормативного стиля руководства  необходимо обратиться к ситуационной модели лидерства Фидлера.

Главной идеей  ситуационного подхода к лидерству  было предположение, что лидерское  поведение должно быть разным в различных  ситуациях.

Одним из основателей  теории ситуационного лидерства  является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась восьми балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные  переменные:

- отношения в коллективе;

- структурированность работы;

- властные полномочия.

Отношения в  коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие - плохие. Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая - низкая. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

- ясность цели;

- множественность средств по достижению целей;

- обоснованность решений;

- специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями. Властные полномочия (должностная власть): сильная - слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).