Управленческие решения

- возможность верификации  и контроля, отсутствие реальных  мероприятий по контролю, особенно  когда это известно еще на  стадии разработки решений, могут  делать всю остальную работу  по подготовке и принятию решений бессмысленной;

- автоматизация процесса  сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации  решений - использование средств  вычислительной техники, что значительно  сокращает время разработки решения  и повышает его обоснованность;

- ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации - содержание решения должно включать  разделы, охватывающие организацию,  стимуляцию, контроль при реализации  решений. 

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривав изменение целей.

 

1.4. Анализ внешней  среды и ее влияние на реализацию  УР

 

1. Клиенты - это лица, пользующиеся услугами компании или покупающие у нее непосредственно или через других лиц какую-либо ее продукцию. Для потенциальных клиентов компании обычно формируют рекламные материалы.

 Основные параметры данного  элемента:

- уровень неудовлетворенности потребностей и интересов населения;

- уровень платежеспособности населения;

- состояние спроса-предложения.

2. Контролирующие организации представляют  налоговые, административные, санитарные  и другие инспекции; пенсионные, медицинские, социальные и другие  фонды; различные комиссии. Основные параметры этого элемента:

- уровень их правовой и информационной поддержки;

- уровень их административной поддержки.

3. Партнеры по бизнесу - это  участники какой-либо совместной  с компанией деятельности. Она  может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовых и компенсационных сделок. В качестве основных параметров данного элемента можно выделить:

- уровень соблюдения договорных обязательств по оплате и производству продукции;

- уровень организационных связей партнеров;

- уровень финансовых связей партнеров;

- платежеспособность партнеров.

4. Финансово-кредитные учреждения - организации, непосредственно участвующие  в финансовом цикле компании, например, выполняющие расчетно-кассовые, ипотечные, кредитные другие операции. Основные параметры данного элемента: бы рота и качество обслуживания, уровень надежности, банковские резервы, объем услуг.

5. Заинтересованные внешние физические  и юридические лица - лица, заинтересованные  в процветании компании исходя  своих личных интересов. К ним относятся члены семей работников компании; держатели ее ценных бумаг; пенсионеры, о которых дополнительно заботится компания; организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании; вышестоящие материнские и другие компании. Основные параметры данного элемента:

- уровень притязаний групп населения;

- степень развитости фондовых рынков ценных бумаг;

- характер традиций помощи социально незащищенным слоям населения;

- общий уровень экономического благосостояния населения.

6. Конкуренты - обязательный  элемент рыночной экономики. Основные  параметры данного элемента:

- уровень эластичности выпускаемой продукции;

- уровень льготных субсидий, получаемых конкурентами;

- характер текущего и перспективного спроса;

- соотношение отечественных и зарубежных конкурирующих компаний.

7. Общественность формирует  в сознании населения отношение  к компании и ее продукции.  Ключевые параметры данного элемента:

- главные цели и задачи профсоюзного движения;

- политические платформы наиболее влиятельных партий;

- отношение общественности к качеству выпускаемой компанией продукции;

- уровень влияния общественных движений на сознание групп населения.

8. Законодательная база  в соответствующей области деятельности. В качестве основных параметров  данного элемента можно выделить:

- частоту изменения законодательной базы;

- уровень доступности законодательной базы для пользователей;

- степень охвата законодательной базой правового пространства;

- объем контроля за выполнением законодательной базы.

Общая схема анализа ситуаций:

1) краткое изложение  событий - краткий пересказ ситуации, который помог бы человеку, не  знакомому с самой ситуацией,  понять суть происходящего;

2) проблема - краткая формулировка  проблемы, стоящей в данный момент  перед руководством компании или отдельным менеджером;

3) характеристика действующих  лиц - характеристика участников  с использованием информации, почерпнутой  из описания ситуации;

4) хронология событий  - изложение происшедших событий  так, что наиболее поздние по  времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние - в конце;

5) конфликт - ответ на  вопрос, обострения какого рода  противоречий послужили причиной  конфликтной ситуации. Отдельное  внимание следует уделить глобальной  ситуации на предприятии, которая  скрывается за небольшим, локальным конфликтом;

6) варианты решения  проблемы - оценка всех возможных  вариантов решения проблемы, определение  достоинств и недостатков каждого  из предложенных вариантов;

7) рекомендации - более  подробное, чем на шестом этапе,  рассмотрение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;

8) план по осуществлению  выбранного варианта действий - изложение  сути шагов, которые необходимо  предпринять, чтобы успешно разрешить  проблему.

Какие альтернативные подходы  к решению проблемы имеются?

«Мозговая атака»

Метод «мозговой атаки» - один из основных, используемых в организации  и проведении экспертиз. Значительная роль при осуществлении «мозговой  атаки» принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В  реальной производственной деятельности это может быть совещание, которое созвано руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений. «Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором - обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объявляться ложной, даже если она представляется ведущему заседание заведомо бесперспективной. Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит худшие результаты.

Факторный анализ

В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании  статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения  их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

- факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

- коэффициентов, характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки  статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

Метод сценариев

Данный метод используется в практике прогнозирования и  как самостоятельный метод прогнозирования, и как технологический элемент  прогнозирования при использовании  других методов для определения  прогнозного горизонта или условий, при которых необходимо корректировать прогноз. Написание сценария - это метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий для того, чтобы показать, как исходя из существующих ситуаций может шаг за шагом развиваться в будущем состояние объектов. Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков. Выделяют следующие этапы составления сценария:

1) формулирование проблемы:

- сбор и анализ информации;

- согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирования;

2) определение и группировка  сфер влияния:

3) выделение критических  точек среды бизнеса;

4) оценка их возможного  влияния на будущее фирмы;

5) определение показателей  будущего развития объекта - они  не должны быть амбициозными или завышенными;

6) формулирование и  отбор согласующихся наборов  предположений:

- определение развития исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;

- комбинирование различных предположений о будущем в наборы;

- отбор из всех полученных наборов, как правило, трех с учетом определенных критериев;

7) сопоставление намеченных  показателей будущего состояния  сфер с предположениями об  их развитии:

- сравнение результатов третьего и четвертого этапов;

- корректировка завышенных и заниженных показателей состояния при помощи данных четвертого этапа. Для более точного прогноза необходимо сократить интервал прогнозирования, т.е. разделить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев;

8) введение в анализ  разрушительных событий;

9) установление последствий.  На данном этапе происходит  сравнение стратегических проблем  фирмы и выбранных вариантов  ее развития.

Метод Гордона

Данный метод имеет  много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют  почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано. Потенциальная опасность при применении «мозгового штурма» состоит в том, что участник может прийти к мысли и поверить, что идея, которая им выдвинута, является идеальным решением проблемы и прекратить дальнейшее выдвижение идей. Этого не происходит в том случае, если только лидер знает истинный характер проблемы. Лидер ответственен за начало общего обсуждения широкого контекста проблемы. Далее он конкретизирует проблему. Ясно, что успех этого метода сильно зависит от личных качеств лидера.

Номинальный групповой  метод

Этот метод был развит при попытке преодолеть некоторую  предвзятость, которая является результатом социальных процессов в пределах групп «мозгового штурма». Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии.

1. Члены создают независимые списки идей.

2. Каждый член группы  описывает одну из своих идей  всей группе.

3. Как только все идеи вносятся  в список, они обсуждаются и  оцениваются группой.

4. Для достижения конечного решения  члены группы голосуют по отдельности  за каждую из выдвинутых идей.

 

1.5. Сущность неопределенности  и риска

 

Как уже отмечалось, решения  могут приниматься в условиях определенности, неопределенности, риска  и конфликта. Вопросы принятия решений  в условиях определенности были рассмотрены  выше. Рассмотрим основные аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти.

В случае совершения такого события  возможны три экономических результата:

- отрицательный;

- нулевой;

- положительный.

Неопределенность - это неполнота  или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие  фактора случайности или противодействия.

Степень риска - это вероятность  наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Случайные события в процессе их наблюдения повторяются с определенной частотой. Риск имеет математически  выраженную вероятность наступления  потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.Чтобы количественно определить величину риска, необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий.

Вероятность - это возможность  получения определенного результата. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя из наибольшей величины математического ожидания.

Вероятность наступления  события может быть определена с  помощью:

- объективного метода, основанного на вычислении частоты, с которой происходит данное событие.