Учет фактора риска при финансовом оздоровлении предприятия

Чтобы решить — брать кредиты или развиваться за счет собственных средств, естественно, мы сначала рассчитываем, что выгоднее. Самый простой путь — это использовать средства учредителей. На практике такая идеальная ситуация обычно не складывается. Поэтому мы используем другие способы привлечения финансовых ресурсов.

Первый способ — традиционный — привлечение банковских кредитов. Конечно, применяется не простая схема кредитования компании через банки, а наиболее эффективные по стоимости привлечения ресурсов инструменты — долгосрочные и краткосрочные кредиты, возобновляемые кредитные линии, овердрафты.

Второй способ (более сложный) — регулирование расчетов с контрагентами. Мы используем так называемый операционный рычаг — разумное соотношение кредиторской и дебиторской задолженности. Приведем пример: в сезон низкого спроса на выпускаемую продукцию нам выгоднее дать большую отсрочку по оплате контрагентам, одновременно мы сами пытаемся получить максимальную отсрочку по оплате приобретаемого сырья. Появляется преимущество: мы незначительно снижаем объемы производства и не несем издержек по хранению готовой продукции. Наоборот, на пике продаж объем реализуемой продукции вырастает в разы и мы кардинально меняем финансовую политику — сокращаем отсрочку по оплате или продаем продукцию по предоплате.

Часть прибыли мы вкладываем в развитие собственной компании. Перед началом нового года утверждаем инвестиционный план развития компании на год, определяющий способы и источники финансирования. Основными источниками выступают прибыль и собственные средства учредителей, и лишь в случае финансирования краткосрочных проектов, срок окупаемости которых менее трех лет, мы позволяем себе брать банковские кредиты. Долгосрочных кредитов — на пять–семь лет — нам пока не дают или дают на очень невыгодных условиях.

Задачи финансовой службы

Решение вопросов по оптимизации структуры капитала, являющейся частью финансовой стратегии компании, относится к сфере деятельности финансовой службы. Генеральный Директор должен лишь осуществлять общий контроль. В задачи финансового директора зачастую входит:

        оптимизация, а иногда даже сокращение размера текущих активов компании до уровня, необходимого для стабильной работы в настоящем и для будущего гарантированного развития;

        снижение всеми доступными средствами стоимости капитала компании;

      реализация утвержденной финансовой стратегии в части управления структурой капитала.

Финансовой службе следует делать подробный и глубокий анализ прошлого периода деятельности компании, получив в результате информацию об используемой структуре капитала. Затем, применяя инструменты и модели прогнозирования и комбинируя определенным образом основные цели, параметры бизнеса и внешней среды, финансисты должны построить несколько ключевых финансовых сценариев на период от одного года до пяти лет. Результаты каждого сценария дадут четкий ответ на вопрос, в каком объеме и какой капитал нужно использовать в заданных условиях, чтобы достичь желаемых целей.

Чтобы максимально снизить риски в области реализации финансовой стратегии, Генеральному Директору нужно иметь в виду следующее:

Квалификация. Руководитель компании должен обладать высоким уровнем знаний в финансовом менеджменте, чтобы контролировать работу финансистов, либо быть полностью уверенным в квалификации сотрудников финансовой службы. Иначе управление структурой капитала предприятия может привести к катастрофическим последствиям.

Регламент. Необходимо иметь документ, устанавливающий допустимые финансовые параметры бизнеса. Если какой-либо параметр выходит за установленные границы, должна инициироваться рабочая встреча совета директоров с обязательным протоколированием результатов.

Автоматизация. Автоматизированная система поддержки решений позволит получать уведомления о возникновении нештатных ситуаций и избежать запоздалой реакции на критически важные изменения, в том числе в структуре капитала.

Для экспресс-прогнозирования можно применять упрощенную методику определения пределов кредитования бизнеса, суть которой в балансировке трех финансовых коэффициентов, рассчитываемых по данным управленческого баланса и отчета о доходах и расходах. Необходимо добиться такого их соотношения, чтобы:

      эффект финансового рычага всегда был положительным и как можно большим;

      коэффициент ликвидности (отношение текущих активов и текущих обязательств) не опускался ниже 1,5;

      коэффициент структуры капитала (соотношение собственного капитала и заемного) не выходил за пределы 0,25.

Оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов не является догмой и зависит от очень многих факторов, прежде всего от отрасли. Если менеджмент не умеет эффективно привлекать заемный капитал и работает только на самом дорогом — собственном — капитале, такой менеджмент нужно срочно менять.

Ограничение заимствований актуально для промышленных предприятий, имеющих материальные активы с определенной и ограниченной рентабельностью (машины, оборудование и т. д.). В этом бизнесе рентабельность многих проектов, определяемая главным образом их нематериальными активами, может быть априорно выше реальной цены заимствований. Для осуществления подобных планов есть простое правило — надо брать столько кредитов, сколько дают, вплоть до полного финансирования проекта заемными средствами.

При этом финансовый рычаг имеет вполне приемлемые значения. Поскольку прибыль проекта является его собственным капиталом, для высокоэффективных начинаний отношение заемного и собственного капиталов не превышает 4:1 даже в том случае, если оператор проекта вложил в него только идеи, знания и опыт.

Исходя из расчетов финансовых показателей финансово-экономическая служба должна определить:

      размер заемного капитала, который будет обеспечивать максимальную дополнительную доходность собственного капитала. На этот размер и нужно ориентироваться, разрабатывая стратегию и тактику финансирования компании.

      дополнительный доход, который может принести акционерам увеличение в бизнесе доли заемного капитала.

Финансовая дисциплина

В России с ее бурно развивающейся экономикой немало компаний, имеющих высокие темпы роста и большие денежные потоки (пример — операторы сотовой связи). Они могут самостоятельно осуществлять капиталовложения, не прибегая к внешним источникам финансирования. Но уменьшение долговой нагрузки приводит к ослаблению так называемой дисциплинирующей функции долга. Именно бремя обслуживания долга обычно подталкивает менеджеров компании к оптимальным бизнес-решениям. Если долговая нагрузка невелика, у менеджмента снижаются стимулы к поиску наиболее эффективных возможностей для инвестирования.

Основное условие долгосрочного финансового успеха компании — рентабельность капитала (активов) должна быть больше стоимости привлечения капитала. Из этого следует, что в малорентабельных видах бизнеса иметь много собственных фондов (недвижимости, транспорта и т. п.) невыгодно, так как стоимость привлечения под такие активы капитала будет существенно превышать отдачу от них, приводя компанию к экономическому и финансовому минусу. Не только малорентабельным, но и всем прочим компаниям следует продумать возможность использования аутсорсинговых схем для второстепенных бизнес-процессов, а также не забывать правило — от убыточных и непрофильных активов нужно избавляться любыми способами и как можно скорее.

Масштаб бизнеса в данном случае также имеет значение. В малом бизнесе обычно не идет речь о приобретении фондов в собственность. В большом бизнесе это рассматривается как норма, особенно в производственном секторе. Средний бизнес находится в пограничной области, и здесь решение зависит от соотношения арендных платежей в течение долгого срока и затрат на приобретение и содержание собственности. В любом случае при подобных решениях финансовая служба должна сделать максимально точные и обоснованные расчеты.

Создание резервов

Риски сопутствуют бизнесу всех типов и размеров. Всегда соблюдается прямая зависимость — чем выше уровень доходности в бизнесе, тем выше уровень рисков, и чем меньший уровень риска готовы принять управленцы и владельцы, тем на меньший уровень дохода они могут рассчитывать.

Создание резервов (накопление определенной суммы активов в виде вложений в драгоценные металлы, акции, депозиты) — это часть финансовой и инвестиционной стратегии. Без резервов любая серьезная проблема на рынке или в экономике ставит бизнес на грань выживания. Об этом, к сожалению, многие руководители российских компаний забывают, полностью распределяя всю полученную прибыль на дивиденды и реинвестирование (или вложения в другие проекты). Таким образом, ведя один или несколько видов деятельности (например, стабильный и развивающийся), компании, не создающие резервов, увеличивают риски и в основном бизнесе, и в новых проектах.

Для минимизации финансовых рисков рекомендуется владельцам и руководителям компаний после выплаты дивидендов акционерам создать из полученной годовой прибыли реальные резервы в достаточных объемах. Для этого необходимо сделать точные расчеты. Наиболее часто получаемый коридор значений — 3-10% активов в зависимости от общего уровня риска бизнеса. Затем оставшуюся прибыль можно вкладывать в бизнес, причем сначала в основной (донорский), поддерживая его стабильность и рост, и только потом — в новые проекты.

Для эффективного управления резервами нужны грамотные специалисты (например, по ценным бумагам).

Деятельность компании подчинена определенным жизненным циклам. Для оценки структуры собственного капитала предприятия и принятия решения о ее оптимизации необходимо понимать, какой этап развития переживает компания в текущий момент.

Наиболее динамична стадия развития и диверсификации бизнеса, когда приходится принимать решения об инвестициях и их источниках. Получить ответ на вопрос, за счет какого источника выгоднее осуществить инвестиции, помогают методы финансового моделирования.

На практике чаще всего складывается ситуация, когда использование кредитных ресурсов позволяет существенно сократить срок достижения экономического эффекта, потому что аккумулирование прибыли для проектов — процесс длительный, а время, как известно, — деньги. В конечном итоге экономия времени приводит к более быстрому росту компании и максимизации прибыли.

На стадии стабилизации потребность в долгосрочных займах может просто не возникать. Для этой стадии нормальной является структура капитала, в которой доля заемного капитала минимальна.

В период спада или кризиса разрабатываются планы дальнейшей деятельности компании. Как правило, в этот момент обсуждаются антикризисные меры или принимается решение о ликвидации. Если намечен план по выводу компании из кризиса, то на этой стадии ухудшаются показатели рентабельности, снижается финансовая устойчивость. В данной ситуации предприятие влезает в долги и отношение собственного капитала к заемному очень низко (что и свидетельствует о кризисной ситуации). Здесь более значимой становится не структура капитала как таковая, а тенденции изменения финансового портфеля и будущие показатели, рассчитанные на основе плана выхода из кризиса.

Хотелось бы отметить, что универсальных критериев формирования оптимальной структуры капитала нет. Подход к каждой компании должен быть индивидуальным и учитывать как отраслевую специфику бизнеса, так и стадию развития предприятия. То, что характерно для структуры капитала компании, специализирующейся, например, на управлении недвижимостью, не совсем уместно для фирмы из сферы торговли или услуг. У этих компаний разные потребности в собственных оборотных средствах и разная фондоемкость. Следует учитывать и такой фактор, как публичность: непубличные компании с узким кругом учредителей (акционеров) более мобильны в принятии решений об использовании прибыли, что позволяет им достаточно легко варьировать и величину, и структуру капитала.

Заключение

Учет фактора риска при финансовом оздоровлении предприятия играет важную роль при формировании  стратегии  вывода фирмы из кризисного состояния. В данной курсовой работе были рассмотрены основные виды рисков, сопутствующих кризисному состоянию предприятия: это производственный, финансовый и коммерческий риски. К из возникновению могут привести различные причины, связанные как с внутренней ситуацией на предприятии, так и с обстановкой на рынке, а также с экономической ситуацией в стране.

Анализ второй главы показал, что на предприятии преобладает персонал со средним образованием, его удельный вес составляет 73%, а с высшим образование всего 14,3% - это в основном управленческий персонал. Наибольшую долю в составе материально-технической базе составляют машины и оборудование, она составляет 44,9%. Это связано прежде всего со спецификой производства. Рассматривая эффективность использования основных фондов, мы видим увеличение таких показателей как выручка от реализации, среднегодовая стоимость основных фондов, балансовая прибыль, численность работников и т.д. Это свидетельствует о росте объемов производства, однако роста производительности труда практически не произошло. Исходя из данных  таблиц второй главы, мы видим, что на предприятии произошло увеличение объема выпускаемой продукции, произошло увеличение капитала как собственного, так и заемного. Из этого можно бы было сделать вывод о выходе предприятия из кризисной ситуации, однако при возрастании таких показателей как выручка от реализации, валовая прибыль, прибыль от реализации, увеличились также издержки предприятия, что свидетельствует о неустойчивости финансового положения филиала «Хлебокомбинат».

Проведенный анализ и оценка структуры источников формирования имущества филиала «Хлебокомбинат» показал что, у данного предприятия  заемных средств фактически в два раза больше чем собственных, что свидетельствует о недостаточности собственных оборотных средств для покрытия текущих обязательств. Расчет показателей ликвидности филиала «Хлебокомбинат» показал, что значения всех рассчитанных коэффициентов ниже нормы. Это свидетельствует о нехватке собственных денежных средств для покрытия своих текущих обязательств.