Тестирование как эффективный метоц оценки и подбора персонала

тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

систематическая оценка персонала;

непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Пути построения эффективной  модели оценки персонала при найме  на работу.

Прежде всего следует  начать с того, что интернет и  рекрутинговые агентства должны стать основным методом набора персонала  в РФ, поскольку зарубежная практика менеджмента приема персонала свидетельствует  о наибольшей эффективности именно этих методов привлечения персонала, что облегчает последующую оценку персонала при приеме на работу.

В качестве альтернативы СМИ  можно предложить также уделять  внимание кандидатам - выпускниками вузов  и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно - перспективные  соискатели на должности. Для работы с ними целесообразно проводить  работу по долгосрочному планированию ротации кадров. Эта работа может  начаться с отбора среди тех, кто, закончив высшие учебные заведения, возможно, придет на работу в сферу  торговли. Во время учебы в специальном  учебном заведении и ВУЗе отобранным слушателям может быть предоставлена  возможность прохождения практики в магазине. Среди преимуществ  молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству.

Также не стоит пренебрегать поиском кандидатов среди знакомых и знакомых знакомых. Это дало бы возможность привлечь надежные с точки зрения безопасности кадры, что немаловажно для любого предприятия, где продавцы ежедневно имеют дело с большими материальными ценностями.

Улучшение отбора персонала

Прежде всего, руководству  предприятия следует по возможности  брать на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, руководству следует отправить  на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.

Во-вторых, следует изменить действующие на большинстве фирм систему проведения собеседований.

При отборе кандидатов для  работы в фирме необходимо проводить  два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование  и проверку рекомендаций. Есть несколько  ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован  ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении  фирмы, и соответствуют ли его  личностные и деловые качества специфике  работы в соответствующей сфере .

На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое  для работы в сфере услуг. Персонал всегда должен вести себя сдержанно, действия работников в любой ситуации должны соответствовать стандартам поведения, которые приняты в  конкретной сфере . Стандарты включают в себя: знание основ психологии и общения, обслуживания клиента, правила ведения переговоров, порядок оформления покупки, и пр. Важно, чтобы кандидата не тяготила жесткая регламентация его деятельности.

Чтобы проверить стрессоустойчивость  кандидата, сотрудники кадровой службы должны ставить его в неловкие ситуации или задавать провокационные вопросы. Например, неожиданно прерывают  собеседование и спрашивают кандидата, может ли он подождать некоторое  время, перенести встречу или  подъехать еще раз. Нормальная реакция  соискателя в подобной ситуации - предложить какие-то альтернативные варианты, если ему не подходят условия. Если же он начинает нервничать и возмущаться, это говорит о том, что у  него недостаточно выдержки и в общении  с покупателем он поведет себя точно так же. То же и с провокационными  вопросами: если кандидат начинает раздражаться, тем более грубить в ответ  на заданный заведомо неприятный вопрос, касающийся, например, личной жизни, становится очевидно, что он не сможет общаться с покупателями, которые также могут вызвать раздражение своим поведением или словами.

Оценка вопросов соискателя. По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно  определить его ожидания, понять, насколько  он мотивирован к работе в компании. Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом  и т.п., это говорит о его  готовности к работе. Если же человек  приходит в надежде получить легкие деньги, да еще по возможности чем-то "поживиться", то он тоже проявит  себя, задавая вопросы: будет интересоваться системой безопасности, учетом рабочего времени, контроля и т.п. В свою очередь  кандидат, который вовсе не задает вопросов, либо очень волнуется, что  говорит о его низкой стрессоустойчивости, либо совершенно не заинтересован в  предлагаемой работе.

Учет рекомендаций. Достаточно большое значение в отборе имеет  репутация кандидата, поэтому автор  исследования считает обязательным запрашивать у соискателей письменные рекомендации с предыдущих мест работы. Однако отсутствие рекомендаций не может  служить основанием для отказа в  приеме на работу.

Второй этап собеседования  должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый  сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:

- владение техниками продаж, навыками ведения переговоров;

- стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных  ситуаций, способность к самостоятельной  работе;

- мотивация на профессиональное  развитие и лояльность по отношению  к компании;

- способность к логическому  анализу, высокая обучаемость;

- умение убеждать, умение  выстраивать партнерские отношения.

После того как все, кто  проводил отбор кандидатов, сравнивают свои мнения, может приниматься окончательное  решение о выходе кандидата на работу или об отказе ему в трудоустройстве.

В отдельных сферах особенно важно не допустить к работе определенный контингент работников, пребывание которых  в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо. Особенно это касается тех кандидатов, которые  имеют склонность к различным  формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, внимательно изучив трудовую книжку кандидата, проанализировав длительность пребывания кандидата на каждом месте работы. Необходимо посмотреть, понижали ли его в должности, по каким статьям были оформлены увольнения, особое внимание обращается на перерывы в работе. И, наконец, если у человека проблемы с трудовой книжкой - утеряна, заведена новая, нет записей с последнего места работы, также есть повод задуматься. В то же время, все перечисленные факты не могут служить основанием отказа в приеме на работу. Отказать кандидату можно, только если он не соответствует требованиям по личностным и деловым качествам.

Групповое собеседование. Отбирая  кандидатов на массовые целесообразно  подготовить и провести групповое  собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних  кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа "менеджер - клиент" и т.п. После  того как будет проведен первичный  отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Тестирование. Так как  на большинстве предприятий не существует никакой системы тестирования при  приеме на работу, можно предложить достаточно простой в обработке  тест, разработанный А.Г. Шмелевым и  В.С. Бабиной. Этот тест позволяет выявить  уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Процедура проведения проста и оперативна. На стол кладутся карточки с названиями тем:

o    агрессия-самозащита;

o    взаимоотношения полов;

o    пристрастие к алкоголю;

o    деньги, карьера;

o    мода;

o    семейные неурядицы и социальные проблемы;

o    бездарность в искусстве;

o    человеческая глупость.

Затем кандидату предлагается набор из 100 карточек, на каждой из которых  написана какая-либо юмористическая фраза, например:

N 28. "Ему пришла в  голову мысль, но, не застав  никого, ушла"

Соискатель должен прочитать  каждую фразу, определить, к какой, по его мнению, из перечисленных тем  она относится, и положить карточку с фразой на карточку с темой. Значения 40 фраз однозначны, а значения 60 фраз многозначны, и человек улавливает в каждой из них именно тот смысл, который для него актуален. В результате количество карточек по одной теме значительно превышает количество карточек по другой. Чем больше карточек, тем выше вероятность того, что  у испытуемого есть проблемы в  этой сфере, например, у него повышенный уровень агрессии.

Также можно порекомендовать  методику PARLA, которая считается  наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим  образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов[15].

На первом этапе Problem (в переводе с англ. - проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. - действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. - результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn - научиться, узнать) - кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply - применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет  понять, какие ситуации кандидат считает  проблемными, какие методы решения  проблем выбирает, может ли взять  на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках  и т.д. Самое cложное в применении этой техники - искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

Автором работы разработана  анкета, которая в наибольшей степени  помогает найти подходящих соискателей  на должность продавца.

Итак, анкета (фр. еnquete — расследование) — опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании[16].

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование  в работе — хочу ли я формально  соблюсти требования кадрового делопроизводства или же мне нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Мы будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нужна фирме и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить. Определившись с целями, рассмотрим содержание анкеты.

1. Общая информация 

Ее можно получить посредством  вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, пейджера, адрес, е-mail и т.д.).

Получить общие сведения о потенциальном работнике можно, задав ему следующие вопросы:

·           Фамилия, имя, отчество;

·           Дата рождения;

·           Место рождения;

·           Адрес постоянной регистрации;

·           Адрес проживания;

·            Контактная информация: тел. (домашний, контактный), e-mail;

·           Семейное положение;

·           Дети (количество, возраст).

2. Информация о перспективах  работы в компании 

Правильно подобранные вопросы  этого раздела позволят первоначально  озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата.

·           Работаете ли Вы в настоящее время?

·           Если Вы работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?

·           Сколько времени Вы добирались до нашего офиса?

·           Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

·           Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?

·           Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?

·           Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.

·           Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 — наиболее важно, 10 — наименее важно):

o    Хороший коллектив

o    Престиж компании

o    Достойная зарплата

o    Гибкий рабочий график

o    Возможность самореализации

o    Перспективы роста

o    Близость от дома

o    Стабильность работы

o    Решение сложных задач

o    Получение новых навыков

Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?

3. Информация об образовании 

§   «Образование» — это один из стандартных разделов анкеты. Образование. Когда и какие учебные заведения окончили?

§   Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.).

4. Информация об опыте  работы