Тестирование как эффективный метоц оценки и подбора персонала

Нетрудно не заметить, что  примерный круг вопросов практически  не затрагивает содержания будущей  работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед  окончанием собеседования, когда ваш  партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули  в разговоре ?" Короткий ответ типа: "Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

В этой связи необходимо иметь под рукой характеристику рабочего места, должностную инструкцию, своего рода документ, который вправе попросить для ознакомления претендент. В нем должны быть подробно расписаны  краткие требования к данному  рабочему месту, например, разъездной характер работы, ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и  т.д. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней потери времени.

Кроме того, руководитель должен предварительно разрабатывать "словесный  портрет" искомого работника, куда включается приблизительное описание претендента  на вакантное место: возраст, пол, образование, опыт прошлой деятельности в интересующем предприятие направлении, какие-либо "особые" требования и т.п. В  этот "портрет" включается то, что  должно быть обязательно, и то, чего не должно быть ни в коем случае. Важно  помнить, что этот документ предназначен только для руководителя, и его  не показывают претенденту.

Можно также приготовить  перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в  случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей[10].

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому  различают предварительные и  основные типы бесед. Предварительные  беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования  сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд "закрытых" вопросов, ответы на которые известны заранее.

Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически  решен выбор в пользу того или  иного кандидата. Используя примерный  перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в  следующем направлении:

♦          физические данные,

♦          склонности,

♦          общий интерес, культура,

♦          интересы,

♦          особые способности,

♦          характер,

♦          личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен  на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые  позволят руководителю сделать вывод  о том:

Øкаково потенциальное влияние кандидата на других,

Øкакова его квалификация,

Øкаковы его врожденные способности,

Øкакова мотивация прихода к вам,

Øкакова способность к адаптации.

Не забудьте в конце  встречи сообщить претенденту, каковы будут следующие шаги: телефонный звонок, письменное извещение о сроках второго собеседования и др.. Может оказаться, что в ходе первой встречи желающий получить работу не соответствует требованиям. Не будет лишним сказать ему об этом, смягчая некоторым образом категоричность суждения, например: "У меня складывается впечатление, что эта работа не подходит для вас.". И наоборот, если кандидатура на вакантное место представляет для производства интерес, то об этом также можно осторожно намекнуть: "Мы рассмотрим ваше заявление серьезно". Или: "Ваша кандидатура представляет для нас большой интерес, есть необходимость встретиться еще раз".

Далее предлагается макет  беседы с поступающим на работу, предложенный американским менеджером по человеческим ресурсам Джеем Унклифом:

1. При подготовке к  беседе важно быть уверенным,  что любой человек, причастный  к принятию решения, включен  в состав собеседников. Следует  составить список пунктов и  вопросов, которые нужно проработать  с кандидатом. После каждого вопроса  должно быть оставлено достаточно  места, чтобы делать заметки.

2. Все собеседования должны  быть естественно откровенными  и дружелюбными по отношению  к кандидату, которого следует  пригласить в офис и сделать  собеседование как можно более  комфортабельным.

3. В предварительной информации  опишите кандидату в позитивной, но честной манере данные о  бизнесе компании и ее статусе;  опишите также культуру подразделения,  где предстоит работать кандидату,  придавая особое значение тому, как это способствует деловым  достижениям и морали служащих.

4. Чем более ясно и  точно вы сможете представить  работу, тем более вероятно, что  ваш новый служащий будет удовлетворен  ею. Если кандидат обнаруживает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той работе, которую ему описали, ему будет  трудно найти побудительные мотивы  для ее исполнения. Помните, что  вы, по существу, начинаете управлять  будущим служащим с момента  начала первой беседы.

5. Не следует задавать "запрещенных" вопросов, все  критерии отбора должны быть  объективны и связаны с работой.  Поэтому вопрос к молодой женщине,  например, о ее повседневной жизни,  может заставить ее думать, что  вы очень не профессиональны, как интервьюер.

6. Непременно тщательно  опросите кандидата о его персональных  достижениях на всех предыдущих  работах. Когда использование  кандидатом слова "мы" может  указывать, что он является "командным  игроком", не позволяйте ему  спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества вопросов.

7. Прежде чем закончить  беседу, дайте кандидату возможность  сформулировать спорные вопросы  по его делу. Когда вы завершите  с этим, вежливо закончите собеседование,  сказав кандидату, что ему ожидать  дальше, но ни при каких обстоятельствах  не делайте заявлений, которые  не могут быть строго выполнены.  

 

1.3. Зарубежный опыт найма,  оценки и отбора работников, и  пути построения эффективной  модели оценки кандидатов при  приеме на работу 

Персонал является мотором  любой организации. Японские менеджеры  подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет  с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

Управление персоналом заключается  в:

·          формировании системы управления персоналом;

·          планировании кадровой работы;

·          проведении маркетинга персонала;

·          определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и  США, как малые, так и крупные  фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры  подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали  экономические обстоятельства[11]. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого  учета отношения к ним рядовых  работников.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и  увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно  меньшее внимание уделялось мотивационным  и социальным факторам, среди которых  признание заслуг, распределение  ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при  данном подходе зависел главным  образом от решений в области  технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

Руководители низового и  среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены  были делегировать наверх не только вопросы  стратегического плана, но и решение  текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при  которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными  для «серой массы» исполнителей —  рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль  поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину  всей организации, растворялся в  массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало  усиливающееся противоборство отношений  «управляющие — рабочие», «управляющие — исполнители». Однако наряду с  этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством  управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке  труда, высоким оборотом кадров и  сопротивлением технологическим переменам.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом  из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого  фактора.

Япония первой в мире стала  развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий  и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают  к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя  последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения  в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному  совершенствованию традиционных методов  управления кадрами в других странах  с развитой экономикой.

В крупных фирмах кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит  от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В подавляющем  большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены  в обязанности и некоторые  экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях[12].

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных  фирм по вопросам, связанным с деятельностью  кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается  во многих фирмах как непрерывный  процесс: происходящие повсеместно  изменения в области экономики  и в других областях постоянно  побуждают работников стремиться соответствовать  новым требованиям.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический  барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его  обучение.

Во Франции система  переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как  правило, следующим образом:

четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

организуется обучение руководителей подразделений.

обучение носит практический характер.

обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы)[13].

В американских корпорациях  еще в 70-е годы сложилось соотношение  между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился  качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6—7 — специалисты, а не технические исполнители. При  этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком  уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса[14].

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;

компьютеризация кадровых служб;

развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

поиск оптимальных организационных структур управления;

разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми  американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь  с персоналом управления, являются: