Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса

• финансовый директор,
• директор по эксплуатации гостиницы,
• директор ресторанов,
• главный инженер,
• главный экономист,
• главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:
• отдел кадров,
• коммерческая служба,
• служба режима,
• отдел снабжения.

      Структура управления представлена в приложении 1.

      Как видно из вышеперечисленного в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

      В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые  нижестоящие службы и отделы. В  прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб гостиницы Метрополь: бронирования, обслуживания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.

      Директор  по общественному  питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.

      Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, менеджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.

      Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатационный отдел. Ему подчинены старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, оборудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.

        Коммерческому   директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.

      Руководители  всех уровней управления выполняют  также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров. Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С  повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

 

4. Система мотивации персонала  гостиницы «Метрополь».

1. Анализ  существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Метрополь».

     Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница  является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней  сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели – представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

     Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

     Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры  позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

     Существует  и изъян в работе этой модели в  гостинице Метрополь: бюрократический  тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

     Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

     Премирование  работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

      1. Показатели премирования работников  гостиницы Метрополь:

      1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

      1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

      1.3. Соблюдение требований к внешнему  виду и правил санитарии и  гигиены.

      1.4.Соблюдение  требований техники безопасности  и противопожарной безопасности.

      1.5. Бережное отношение к имуществу  Предприятия.

      1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

      1.7. Коммуникабельность.

      1.8. Инициативность.

      1.9. Повышение квалификации.

      1.10. Способность к принятию оптимальных  решений в пределах своей компетенции.

      2. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.

      2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

      2.2. За невыполнение или ненадлежащее  выполнение одного или нескольких  показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

      2.3. Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

      2.4. Начисление премии работникам  предприятия производится на  основании приказа Генерального  директора гостиницы Метрополь.

      Анализируя  приведенные выше показатели и порядок  премирования персонала можно заключить  следующее:

• велик фактор субъективной оценки,
• работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности,
• размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

      Такая система не может увеличивать  мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

      Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

     Гораздо эффективнее повышает мотивацию  принятая программа социального  обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

• бесплатное питание;
• униформа, чистка;
• отпуск 30 календарных дней;
• медицинское обследование – 1 раз в год;
• стоматологический профилактический осмотр – 1 раза в год;
• рождественский вечер;
• поощрение к годовщине открытия гостиницы;
• путевки в санатории, пионерские лагеря;
• профессиональное обучение;
• обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

     Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия – до 50% должностного оклада

     Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного  номера в гостиницах IHC – 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы  на другие должности.

     Через 12 месяцев – премия по итогам работы за год.

     Существенным  недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные  требования к управлению человеческими  ресурсами предусматривают наличие  в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

 

2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность.

 

     На  основании проведенного анализа  действующей системы мотивации  персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

     Структура управления

     В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

• введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий – это тоже, в основном,  кадровая работа;
• введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;
• упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;
• введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы  и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

 

      Система материального стимулирования

      Опираясь  на изложенное выше  можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию  системы премирования.

     Необходимо  изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
• сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет  внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

      Повышение удовлетворенности  трудом

      Удовлетворение  как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

      Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

• ротация – движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
• горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,
• обогащение труда – вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.