Российский  Государственный  Торгово-Экономический  Университет 
 
 

Факультет РГБ и Т 
 
 

Курсовая  работа 
 

По дисциплине: «Управление предприятием РГБ»

на тему: «  Теория мотивации персонала и  ее применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнена студенткой: 5курса 51 группы

вечерней  формы обучения

Специальности 060800 «Экономика и управление

на предприятии  РГБ»

Тукан Инга

Руководитель: доцент Жоров Ю.В.

Отметка о допуске (недопуске) к защите     

Содержание

1. Введение.

2. Управление мотивацией персонала на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса.                                                                            2.1 Методы мотивации.                                                          2.2 Методы и инструменты мотивации персонала               2.3 Использование материальных методов стимулирования (финансовое вознаграждение)                                                       2.4 Использование методов нематериального стимулирования                                               

3.Характеристика  организационно-хозяйственной  деятельности гостиницы  «Метрополь»                                      3.1 Этапы развития и правовая основа гостиницы                     3.2 Анализ экономической деятельности гостиницы «Метрополь».                                                                           3.3 Организационная структура управления.                         

4.   Система мотивации  персонала гостиницы  «Метрополь».                                                                          4.1 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь.           4.2 Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность.        5. Заключение.

1. Введение

 

      Одна из главных задач предприятий различных  форм собственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов  управления  трудом, обеспечивающих  активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

      В условиях динамичного развития гостиничного комплекса г. Москвы резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц.

      Решающим  причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

      Поэтому целью данной курсовой работы является изучение  вопросов теории  механизмов управления персоналом гостиницы Метрополь, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем  в условиях конкретной организации.

      Задачи  данной работы состоят в том, чтобы:

• изучить систему мотивации и стимулирования персонала;
• разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала гостиницы Метрополь.

 

2. Управление  мотивацией персонала  на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса.

1. Методы  мотивации.

 

     Мотивация персонала является одним из ключевых факторов эффективной отдачи трудовых ресурсов. По данным разных исследований, внедрение эффективной системы  мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30 %. Существуют следующие теории мотивации:

1. Содержательные теории мотивации – основаны на выявлении внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать именно так, а не иначе; вознаграждение – определенная ценность для человека, способная удовлетворять потребность. Теории данной группы различаются определением потребностей, побуждающих людей к действию:
• Пятиуровневая пирамида потребностей А. Маслоу: потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом; при этом поведение человека определяется самой нижней неудовлетворительной потребностью; после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается;
• Двухфакторная модель Ф. Герцберга – выделяет организационные факторы (политика организации и руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальством и коллегами, степень контроля за работой), без которых нет удовлетворенности работой, и факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста);
• Теория Д. МакКлелланда – основана на трех потребностях: власть, успех и причастность;
• Теория X, Y и Z (МакГрегора); теория X изначально по своей природе человек не склонен работать, он не хочет нести ответственность, неициативен, его необходимо принуждать работать; теория Y: человек – творческая личность, у которой есть потребность в созидании, в работе по самовыражению, поэтому его нужно побуждать, но не принуждать; теория Z – человек не X и не Y, а то и другое, в нем превалирует X или Y в зависимости от конкретных условий;
2. Процессуальные теории – основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К этой группе относятся:
• Теория ожидания (В. Врума) – основана на трех слагаемых: первый элемент мотивации (выбранный тип поведения) и активность действий приведут к желаемому результату (Затраты – Результат); второй элемент мотивации (полученные положительные результаты) повлечет за собой ожидаемое вознаграждение (Результат – Вознаграждение); третий элемент мотивации (ценность поощрения) будет адекватен усилиям (Валентность). Мотивация существует только в том случае, когда эти три элемента истинны;
• Теория справедливости – строится на основе сравнения уровня ценности вознаграждения, получаемого работниками при выполнении одинакового объема работ или аналогичных видов деятельности;
3. Комплексная модель Портера – Лоулера: результаты работы сотрудника зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, и это будет влиять на действия человека в будущем. Таким образом, результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как думают большинство руководителей, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

     Для понимания методов мотивации, необходимых для построения системы, важно понять мотивирующие факторы:

• Внутренняя мотивация – внешняя мотивация (показатель направленности мотивации сотрудника);
• Интерес к процессу обслуживания гостей, результатам труда, удовольствие от работы и общения с гостями отеля и коллегами;
• Творчество (мотивация творческого самовыражения и самореализации, новаторство);
• Общение – ориентация на общение с интересными и влиятельными людьми;
• Вовлеченность в команду;
• Помощь гостям и коллегам (мотивация альтруистического поведения, сопереживания и эмоционального контакта);
• Служение обществу (мотивация морального самоуважения, служения обществу, романтизм);
• Признание – мотивация признания коллег, клиентов, партнеров, а также индустрии в целом (тщеславие);
• Ориентация на самоутверждение, реализацию своих способностей, рост статуса);
• Деньги (материальная обеспеченность);
• Связи – мотивация неденежной формы обеспечения материального и социального благополучия, поиск поддержки, покровительства);
• Следование традициям (следование сложившейся традиции, ожиданиям близких, обстоятельствам);
• Сохранение здоровья (мотивация экономики затрат интеллектуальных и физических ресурсов, избежание новизны и тревоги).

     Чтобы определить, каким образом можно  эффективно мотивировать персонал в гостиничном бизнесе, рассмотрим подробно методы и инструменты мотивации.

 

2. Методы  и инструменты  мотивации персонала.

     Для того чтобы система мотивации  была эффективной, а затраты на ее разработку окупались связанным  с ее внедрением ростом производительности, профессионализма и качества труда, она должна базироваться на следующих принципах:

     Объективность – размер вознаграждения работника  должен определяться на основе объективной  оценки результатов его труда  и их значимости для гостиничной  компании; при этом оценка должна быть ориентирована не на конкретного работника, а на результаты его труда;

     Прозрачность  – работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов  своего труда; необходима ясная связь  между критериями оплаты труда и целями гостиничной компании;

     Адекватность  – вознаграждение должно быть адекватно  вкладу каждого работника в результат  деятельности всего коллектива, его  опыту и уровню квалификации;

     Своевременность – вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

     Значимость  – вознаграждение должно быть для  сотрудника значимым и отвечать его  ожиданиям;

     Справедливость  – правила определения вознаграждения должны быть поняты каждому сотруднику и быть справедливыми, в том числе  с его точки зрения.

     Наиболее  эффективные способы мотивации  персонала гостиничной компании представлены на рис. 1.

 
 
 
 
 
 

     Рис. 1. Методы мотивации, используемые в гостиничном  бизнесе

     Использование указанных методов должно осуществляться на основе соответствующих инструментов, позволяющих обоснованно и объективно поощрять персонал отеля. Такими инструментами являются:

     Ключевые  оценочные показатели деятельности (Key Performance Objectives, KPO);

     Метод балльных оценок и факторного сравнения )метод Хэя), применяемый для построения тарифных схем;

     Методы  оценки и аттестации персонала;

     Использование нормативов труда.

 

3. Использование материальных методов стимулирования (финансовое вознаграждение).

     Суть  применения материального вознаграждения в качестве способа мотивации заключается в выплате по итогам работы в отчетном периоде денежного довольствия работнику отеля. Различают следующие выплаты персоналу по итогам отчетного периода: фиксированные (оклады и выплаты по сдельным нормативам), премии за результаты труда, надбавки и бонусы за профессионализм, статус и лояльность.

     Фиксированная часть вознаграждения, оговоренная  в трудовом договоре с работником, может быть сформирована как за счет оклада, так за счет сдельной зарплаты. Размер оклада определен штатным расписанием компании и фактически отработанным временем, размер ежемесячного вознаграждения по сдельной системе оплаты труда – фактической выработкой сотрудника, например количеством выполненных нормочасов.

     В систему материального вознаграждения должна входить и переменная его часть, зависящая от различных факторов. Наличие переменной части вознаграждения является основным мотиватором для деятельности персонала.

     Переменная  часть денежного вознаграждения привязана к результатам и качеству деятельности работника, его способностям, компетенциям в осуществлении отдельных вверенных ему операций бизнес-процессов. Переменная часть вознаграждения может состоять как из вознаграждения за результаты труда, так и из всевозможных надбавок и бонусов: за лояльность сотрудника, его ранг и специфику должности, значимость для компании и его стратегии.

     Построение  тарифных схем для выплаты фиксированной  части вознаграждения работнику проводится через оценку труда с использованием методов ранжирования, классификации, балльной оценки или факторного сравнения, суть которых заключается в следующем.

     При использовании метода классификации необходимо разбить все виды труда в департаменте отеля на категории. После этого разрабатываются определенные правила классификации для каждой категории труда по ряду факторов, например сложности выполняемой работы, объему необходимых знаний, ответственности и т.д. Далее на основе экспертной оценки существующие должности, описанные соответствующими должностными инструкциями, распределяются по категориям. Этот метод применяется и в ресторанном бизнесе.

     При использовании метода ранжирования осуществляется расстановка всех должностей в соответствии с их значимостью по отношению к одному ключевому фактору труда, например сложности выполняемой работы. Такой рейтинг должностей не учитывает другие факторы, например требуемый объем знаний для выполнения работы. Однако простота и нетрудоемкость использования данного метода позволяют его эффективно использовать в компаниях с маленьким коллективом. При использовании метода балльной оценки должностям присваиваются баллы, количественно характеризующие должность с точки зрения ее значимости по отношению к выделенному фактору, например требуемому объему знаний. Использование метода факторного сравнения требует проведения балльной оценки должностей по нескольким факторам труда, например знаниям, периоду обучения (вхождения в должность), физическим усилиям, умственным усилиям, требуемым инициативам, самостоятельности в принятии решений, коммуникабельности и т.д. В результате получается количественный рейтинг всех видов труда и должностей в отеле и ресторане.