Теоретические основы разработки стратегии

Продуктово - маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации.

 

Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово - маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.

 

Ниже представлен полный перечень продуктов ОАО КФ «Волжанка», которые данная организация реализует в магазинах, расположенных в г. Ульяновск и в других населенных пунктах Ульяновской области. В данной таблице представленные продукты ранжируются по приоритетам 1, 2 и 3, то есть по степени концентрации совокупных ресурсов и усилий организации по данному продукту.

 

 

 

 

 

 

Табл. 6 Продуктово – маркетинговая  стратегия.

 

№	Полный перечень продуктов	Приоритеты
		Факт 2011	План 2011	План 2012
1	Шоколад	1	1	1
2	Карамель	2	2	2
3	Конфеты	2	2	1
4	Печенье	2	2	2
5	Вафли	3	3	2
6	Мармелад	2	3	2
7	Полуфабрикаты ( какао-порошок, шоколадная глазурь)	3	3	3

В ходе проведенного данного  анализа из всех продуктов, представленных в таблице, остается лишь один продукт с приоритетом №1 – «шоколад». И поэтому по данным продуктам необходимо сделать SWOT- анализ, представленный в таблице 7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Табл. 7 SWOT – анализ продукции «Шоколад».

 

	Возможности: Проведение маркетинговых исследований Обучение обслуживающего персонала Приобретение кредита 4.     Повышение спроса	Угрозы: Появление новых конкурентов Появление товаров-заменителей Снижение спроса
Сильные стороны: Высокое качество Приемлемая цена Частые и своевременные поставки продуктов Высокий уровень хранения продукта	Поле «СИВ» С проведением маркетинговых исследований добиться высокого качества и приемлемой цены. С повышением спроса добиться высокого качества, приемлемой цены частых и  своевременных поставок продуктов	Поле «СИУ» Высокое качество, приемлемая цена, частые и своевременные поставки продуктов, высокий уровень хранения продукта - появление новых конкурентов, появление товаров - заменителей, снижение спроса. Появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей, снижение спроса  - приемлемая цена.
Слабые стороны: Узкий ассортимент продукции Неудобное расположение продукции на прилавках Невысокий уровень сервисного обслуживания	Поле «СЛВ» невысокий уровень обслуживания исправить  обучением обслуживающего персонала проведение маркетинговых исследований – узкий  ассортимент продукции.	Поле «СЛУ» Узкий ассортимент продукции – появление  новых конкурентов. Узкий ассортимент продукции, неудобное  расположение продукции на прилавках, невысокий уровень сервисного обслуживания -  снижение спроса.

 

Поле «СиВ»

За счет таких сильных  сторон продукции, как высокое качество, частые и своевременные поставки продуктов, а также приемлемая цена способствует повышению спроса покупателей на данный продукт. Это приводит получению дополнительной прибыли и финансовые ресурсы, которые можно направить на реализацию ремонта в магазинах, проведение маркетинговых исследований и обучение обслуживающего персонала. Данные мероприятия буду способствовать поддержанию спроса потребителей и привлечению новых, а также формированию благоприятного имиджа и репутации ОАО КФ «Волжанка».

Поле «СлВ»

За счет таких возможностей как проведение маркетинговых исследований и приобретение кредита можно  устранить слабую сторону продукта - узкий ассортимент продукции. Так как приобретение кредита дает возможность получить дополнительные средства на усовершенствование технологического процесса производства продукции, а также на проведение необходимых маркетинговых исследований.

За счет приобретения кредита данная организация может получить дополнительные средства, необходимые для проведения маркетинговых исследований по определению наилучшего расположения продукта на прилавках магазинах. Также за счет приобретения кредита данная организация сможет получить дополнительные средства для проведения обучения обслуживающего персонала. Следовательно, данная возможность будет способствовать повышению уровня качества обслуживания потребителей.

Поле «СиУ»

За счет высокого качества, что поддерживает своевременность поставки товара, приемлемой цены и высокого уровня хранения продукции способствует непопаданию ОАО КФ «Волжанка» под влияние таких возможных угроз как появление новых конкурентов, товаров-заменителей, также сильные стороны данного продукта способствует поддержанию постоянно высокого уровня спроса кондитерские изделия.

Поле «СлУ»

Из-за таких слабых сторон как узкий ассортимент продукции, неудобное расположение продукции  на прилавках, невысокий уровень  сервисного обслуживания способствует снижению спроса потребителей, что будет в дальнейшем способствовать снижению доходности предприятия, снижению товарооборачиваемости и прибыли. И следовательно, данный продукт не сможет конкурировать уже с новыми конкурентами. А также из-за узкого ассортимента данный продукт не сможет или не будет способен эффективно конкурировать с товарами-заменителями при возможной угрозе их появления.

Анализ жизненного цикла продукции «Хлебобулочные изделия»

 

Рис. 1. Жизненный цикл продукции «Шоколад».

 

На графике изображены этапы жизненного цикла реализации хлебобулочных изделий.

Первый этап:

- определяем, нужен ли данный продукт ОАО КФ «Волжанка» и его потребителям;

- анализ конкурентов  (Сколько? Какие предприятия (магазины) реализуют молочную продукцию? По каким ценам?).

При этом мы должны предвидеть, что же будет дальше, после запуска  в продажу шоколада, после того, как данная продукция станет приносить доход? А что будет, когда наступит фаза ухода с рынка?

Второй этап включает поиск поставщиков, сотруднические отношения с которыми приносили бы ОАО КФ «Волжанка» максимум выгоды и прибыли. Например, поставщики могут предложить скидки на поставляемую продукцию и другие различные льготы при заключении договоров.

Третий этап. Поставщики найдены, договора с ними заключены. Объявляем о появлении новой продукции (реклама).

Четвертый этап. Начало первой фазы – выход на рынок (первые пробные  поставки),

Пятый этап. Завершение фазы выхода на рынок и начало фазы роста.

Как видно из графика, в этот момент рассматриваемая продукция пробилась на рынок, объем продаж начинает расти достаточно быстро. Прибыль тоже начинает расти.

Шестой этап фиксирует  завершение фазы роста и наступление  фазы зрелости. Темп роста замедляется, и наступает период относительной  стабилизации темпов роста объемов продаж и прибыли.

Дальнейшая стратегия  развития в отношении данной продукции  заключается в длительном поддержании  существующего положения и оказании финансовой поддержки развитию этой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

2.7. Матрица  БКГ (бостонская консалтинговая группа).

Удобным инструментом для  сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работают стратегически – хозяйственные подразделения (СХП) организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ - "Звезды", "Дойные коровы", "Дикие кошки" ("Вопросительный знак"), "Собаки" - и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

Табл. 8 . Матрица БКГ ОАО КФ «Волжанка».

 

 

Относительная доля на рынке

 

высокая низкая

Звёзды	Дикие кошки
Дойные коровы	Собаки

Рост 

объёма 

спроса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Карамель.

2. Конфеты.

3. Шоколад. 

4. Мармелад.

5. Печенье. 

6. Вафли.

7. Полуфабрикаты (какао-порошок,  шоколадная глазурь).

 

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства.

Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову".

 

"Дикая кошка", имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.

Стратегия "Дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий фирмы на данном рынке или  уход с него. Для поддержания или  увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. В ОАО КФ «Волжанка» не существуют так называемых "звезд" и "диких кошек", так как данная организация функционирует в стабильно развивающейся отрасли.

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.

Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых  моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и ценовым скидкам. К «Дойным коровам» относятся: карамель, конфеты, шоколад, мармелад,

печенье, вафли, полуфабрикаты (какао-порошок, шоколадная глазурь).

 

«Собаки». К ним относятся СХП с ограниченными объёмами сбыта, с ложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке, этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, а они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегические «собаки» заключаются в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. В ОАО КФ «Волжанка» нет так называемых «собак».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 . Совершенствование  стратегического управления                 ОАО КФ «Волжанка».

3.1. Определение миссии и целей организации.

Никакая организация  не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Миссия организации  представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты  её деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

Миссия кондитерской фабрики ОАО КФ «Волжанка» заключается  в том, чтобы и дальше производить  кондитерские изделия высокого качества, используя только натуральное сырьё для того, чтобы удовлетворить изысканные вкусы самых требовательных клиентов. При этом мы гарантируем безопасность технологии для окружающей среды, а работникам предприятия справедливую оплату труда и создание  условий для развития их творческого потенциала.

На основе миссии предприятия  формулируется ряд целей:

1. выйти в лидеры по продажам кондитерских изделий на мировой рынок;
2. увеличивать производство кондитерских изделий, удовлетворяющих спрос;
3. стать лидером  по введению новых видов продукции;
4. обеспечить условия для безопасного труда работников , а также для повышения заинтересованности в работе;
5. определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов.

 

3.2. Рекомендации к разработке стратегии развития

ОАО КФ «Волжанка».

Организации ОАО КФ «Волжанка» необходимо обратить первостепенное внимание на разработку пакета стратегий как инструмента эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе. В состав пакета стратегий предлагаем включить основополагающие стратегии: финансовую, кадровую, маркетинговую, и стратегию по развитию отношений с поставщиками.