Теоретические основы разработки стратегии

   - индифферентное  – клиенты редко переоценивают  свои потребительские нужды, основываясь  на том, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками;

   - оценочно-рациональное  – группа в большей степени  склонна переоценивать свои возможности  и запросы, исходя из таких  критериев, как цена продукта, качественные характеристики и  уровень сервисного обслуживания.

  5. Попытки компаний  улучшить свое положение на  рынке за счет конкурентов.  Например,  приобретение мелких  конкурентов, внедрение новых  товаров, увеличение расходов  на рекламу. 

    6. Успешность  применения стратегических действий. Чем больше преимуществ от реализации некой возможности, тем выше вероятность того, что компании-конкуренты проявят к ним интерес.

   7. Большие различия  между компаниями-участниками –  в стратегиях, ресурсной базе  и условиях микроокружения.

   8. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой с последующим превращением ее в сильную).

    9. Затраты на  выход с рынка превышают затраты  на продолжение конкурентной  борьбы.  Чем больше препятствий  на пути выхода с рынка, тем сильнее решимость компании остаться и продолжить борьбу, несмотря на невысокий уровень дохода или даже убытки. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

- оборудование, которое  не имеет альтернатив использования;

- экономическая зависимость  от отрасли;

- эмоциональное тяготение  к отрасли;

Возможность покупателей  «торговаться».

Степень давления со стороны  потребителей  зависит:

1) от возможности потребителей диктовать условия поставок;

2) от уровня конкурентной  значимости воздействия между  компанией и потребителями.

Возможность покупателей  «торговаться» представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в  лучшем качестве или сервисе. При этом под потребителями следует понимать не только конечных потребителей, но и промежуточных. Учитывая данный факт, покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая  отрасль состоит из многих  малых компаний, а покупателей  мало;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит  от отдельных покупателей в  большей части своей деятельности;

- когда промежуточные  покупатели получают небольшую  прибыль, которая побуждает их  снизить издержки, связанные с  закупочной деятельностью;

- когда экономически  для покупателей приобретения  у разных компаний равнозначны; 

- когда продукция,  предоставляемая отраслью-поставщиком,  не влияет на качество товаров  и услуг промежуточных покупателей.

Возможность  поставщиков «торговаться».

 Поставщики оказывают  давление на участников рынка  при заключении сделки, путем  увеличения цены или снижения  качества товаров. Сила поставщика  зависит от следующих факторов:

- способность оказывать  давление на потребителя в  направлении изменения условий поставок (цены и качества);

- уровень взаимодействия  поставщиков и потребителей в  отрасли.

Мощное давление со стороны  поставщиков в следующих случаях:

- когда продукт имеет  мало заменителей, важен для  компании;

- когда группа поставщиков  не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли;

- когда потребители  не являются важными клиентами; 

- когда поставщики  поставляют такие продукты, что  для компаний дорого переключаться  с одного вида на другой;

- когда покупающие  компании неспособны использовать угрозу вертикальной интеграции назад;

- когда компании обходится  дешевле покупка продукции, чем  ее производство.

Угроза заменяющих продуктов.

Существование полностью  заменяющих продуктов формирует  конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Товары-заменители представляют угрозу, когда их количество достаточно, цены доступны, потребительские свойства удовлетворительны, а переход к заменителям не сопряжен с чрезмерными расходами. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли.

Таким образом, эффективность  конкурентной стратегии определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов, возможностью компенсации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурентных преимуществ.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.⁵

ОАО КФ «Волжанка» является достаточно сильным конкурентом в своей отрасли. Данная организация обладает высокой финансовой устойчивостью, высокой товарооборачиваемостью, постоянным спросом своих потребителей. ОАО КФ «Волжанка» предоставляет кондитерские изделия с достаточным уровнем качества. Ассортимент продукции магазинов не отстает по своим позициям от конкурентов. В основном данная организация отстает от своих конкурентов в уровне развития маркетинга и менеджмента. Данная организация ведет добросовестную конкуренцию по отношению к своим конкурентам.

К основным конкурентам ОАО КФ «Волжанка» относятся: «Объединённые кондитеры», «Глобус», «Нэстле», «Ударница» «Конфи». Преимущество ОАО КФ «Волжанка» перед данными конкурентами составляет в основном низкая розничная цена и отличное качество. Но конкуренты в свою очередь также имеют некоторые преимущества перед ОАО КФ «Волжанка» – в данные организациях уровень менеджмента развит достаточно выше.

ОАО КФ «Волжанка» должна учитывать свои недостатки перед своими основными конкурентами, и в дальнейшем своем развитии в отрасли по мере своих возможностей их устранить. В-первую очередь, ОАО КФ «Волжанка» должна усовершенствовать систему менеджмента, повысить уровень маркетинга.

 

 

2.5. SWOT - анализ.

 Применяемый для  анализа среды метод SWOT (аббревиатура  составлена из первых букв  английских слов: сила, слабость, возможности  и угрозы), является довольно широко  признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается  установить связи между силой  и слабостью, которые присущи  организации, и внешними угрозами и  возможностями.

 Методология SWOT предполагает  сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

 После того, как  составлен конкретный список  сильных и слабых сторон организации,  а также угроз и возможностей, наступает этап установления  связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

SWOT-анализа - это изучение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которые помогают выяснить те обстоятельства, в которых существует предприятие.

Применение SWOT-анализа для предприятия ОАО КФ «Волжанка» мы можем рассмотреть в таблице 3.

 

 

 

 

 

 

Табл. 3 SWOT-анализ.

	Возможности 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка; 2. Расширение производственной линии; 3. Рост спроса на рынке; 4. поддержка со стороны правительства.	Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов.  2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. 3. изменение покупательских предпочтений;
Сильные стороны 1. качество работы; 2. квалифицированный персонал; 3. опытные руководители; 4.Четкая организационная структура.	СИВ 1. стать основным поставщиком кондитерских изделий; 2.разработка новых продуктов для завоевания рынков.	СИУ 1. Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. 2. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. 3.Конкуренция
Слабые стороны 1. износ и потребность в замене оборудования; 2. повышение цен на ингредиенты; 3. противодействие со стороны конкурентов.	СЛВ 1.Старое оборудование - расширение производственной линии. 2. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новый уровень производства.	СЛУ 1.Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек.

 

Считается, что при  выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов.

 На поле "СИУ"  угрозы усиления конкурентного  давления касаются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья,  конфет). С учетом сильных сторон ОАО КФ "Волжанка" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза". Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики "Волжанка" (карамель, печенье, торты, конфеты).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей  вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов). Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек). В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ОАО КФ "Волжанка" представлена в табл. 4.

Табл. 4. Матрица возможностей для ОАО КФ "Волжанка".

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая возможность	Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции	Вертикальная интеграция
Средняя возможность	Расширение производственной линии
Низкая возможность

 

Как видно, все три  возможности фирмы имеют для  нее большое значение и их надо обязательно использовать.

 Похожая матрица  составляется для оценки угроз.  Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 5).

	разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«лёгкие ушибы»
Высокая		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конкурентов
Средняя				Возрастающее влияние на цены у  покупателей и поставщиков
Низкая

 

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке.

Что касается возрастания  влияния покупателей и поставщиков  на цены, то этой угрозе можно уделить  меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

 

 

 

 

2.6. Продуктово - маркетинговая стратегия.

 

Продуктово - маркетинговая  стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.