Теоретические основы разработки стратегии

Содержание

 

 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии.

1.1. Понятие стратегии  ……………………………………………………….5

1.2. Стратегия и тактика  ……………………………………………………..9

1.3. Сущность стратегического  управления ………………………………11

1.4. Система стратегического  управления ………………………………...15

2. Глава 2. Разработка стратегии предприятия на примере ОАО КФ «Волжанка».

2.1. Характеристика деятельности  предприятия ………………………….19

2.2. Анализ внутренней  среды предприятия на примере  ОАО КФ «Волжанка» (SNW - анализ)………………………………………………...25

2.3. Анализ внешней  среды предприятия …………………………………29

2.4. Анализ непосредственного  окружения ……………………………….35

2.5. SWOT – анализ………………………………………………………….47

2.6. Продуктово – маркетинговая  стратегия……………………………….51

2.7. Матрица БКГ…………………………………………………………….57

3. Глава 3. Совершенствование стратегического управления ОАО КФ «Волжанка»

3.1. Определение миссии  и целей организации……………………………60

3.2. Рекомендации к  разработке стратегии развития ОАО КФ «Волжанка»…………………………………………………………………..61

Заключение……………………………………………………………..........63

Список использованной литературы ………………………………………65

Приложения …………………………………………………………………66

 

 

 

 

 

Введение

 

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее.

И это связано не только с высоким уровнем жёсткой  конкуренции, обилием товаров и  услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно.

Проблемы также связаны  и с постоянными изменениями  конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

При этом внешнее окружение  изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Поэтому исследование стратегического управления организацией сегодня выступает весьма актуальным.

Объектом исследования – Открытое Акционерное Общество кондитерская фабрика «Волжанка» (далее  ОАО КФ «Волжанка»).

Цель работы - разработка стратегии предприятия на примере ОАО КФ «Волжанка».

В соответствии с целью работы были определены следующие основные задачи:

• рассмотреть теоретический материал, касающийся стратегического планирования;
• провести swot – анализ (выявить слабые и сильные стороны, возможности и угрозы);
• провести анализ внешней среды;
• определить продуктово - маркетинговую стратегию;
• составить БКГ др.

В первой части работы приведены теоретические аспекты  стратегического менеджмента, сущность стратегического управления, систему стратегического управления. Во второй части описывается характеристика деятельности предприятия, проводится исследование внешней и внутренней среды организации. В трете главе представлены рекомендации к разработке стратегии развития ОАО КФ «Волжанка».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Теоретические основы разработки стратегии.

 

1.1. Понятие стратегии

 

В настоящее время  существует множество определений  стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

 

«Стратегия— это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [Кунц].

 

«Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Стратегия должна стать  «"нитью времени", связывающей  прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий,

который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике  при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие  должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

 

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента. ¹

Необходимость становления  системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово - коммерческие группы.

Коммерческие фирмы  наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция множества глобальных фирм продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе.

 Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития.

Инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит - к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

 Кроме того, стратегию  невозможно реализовать без определения  тактики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Стратегия и тактика.

 

Как правило, в каждой крупной организации на различных ее уровнях существуют свои особые стратегии. К примеру, в круг сферы деятельности правительства входит решение вопросов мировой торговли, национальной экономики, военных расходов, инвестиций, налоговых сборов, валютных запасов, банковской системы, регионального развития и политики занятости. Все эти вопросы некоторым образом связаны между собой, все они выстроены в определенную иерархическую систему, хотя каждый из них значим и сам по себе. Аналогичным образом выстраиваются стратегии и в бизнесе, возникает иерархия стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных департаментов и подразделений. Но если на всех уровнях существуют свои стратегии, то чем тогда стратегия отличается от тактики?

Провести такое разграничение  позволяет учет масштаба действий или перспектив лидера. То, что для высшего руководства компании (или генерала в армии) выглядит как "тактика", вполне вероятно, для начальника маркетингового отдела (или лейтенанта) будет "стратегией", так как от этих действий и решений зависит конечный успех (в конечном счете - жизнеспособность) его подразделения. Говоря более точно, тактические решения принимаются на различных организационных уровнях. ²

Тактика - это краткосрочные, адаптивные, активно-интерактивные действия, используемые для достижения своих целей, противостоящими друг другу силами во время столкновения.

Стратегии же направлены на создание устойчивой основы для  упорядочивания таких адаптаций  в соответствии с более широкими задачами.

 

Стратегия необходима тогда, когда вы имеете дело с умным оппонентом, ответные действия которого могут существенным образом повлиять на итоговый результат ваших действий - вне зависимости от организационного уровня, занимаемого вами на предприятии. Но особенно остра в ней потребность, когда речь идет об исключительно важных решениях, принимаемых на самой верхушке организационной иерархии.

Стратегии могут рассматриваться  двояко: либо как априорные заявления, призванные задать направление деятельности, либо как апостериорные обобщения предпринимавшихся прежде действий. Однако вряд ли в какой-либо крупной организации со сложной структурой вам удастся обнаружить какие-то априорные заявления относительно общей стратегии, которым бы она действительно следовала. И в то же время для любого непредвзятого наблюдателя наличие стратегии (или ее изменение) будет бесспорным, пусть это и не столь очевидно для принимающих основополагающие решения должностных лиц. Для того чтобы понять, в чем на самом деле состоит стратегия, прежде всего, обратите внимание на спонтанно возникающие паттерны достижения операционных целей предприятия. Вне зависимости от того, возникает ли такой паттерн предварительно и затем на его основе сознательно планируются какие-либо действия, или же он представляет собой результат анализа текущего потока решений, именно на его основе и формируются подлинные стратегии. И именно изменения в таких схемах не важно, находят они отражение в официальных документах или нет, и есть то, к чему должны обращаться принимающие решения люди, если они стремятся понять подлинное положение вещей относительно стратегии.