Технология формирования резерва на выдвижение в современной организации (на примере компании Штраус)

     Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 3. Согласно модели Портера-Лоулера  результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий (3), способностей и характерных  особенностей человека (4), а также  от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых  усилий в свою очередь зависит  от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами усилий а возможным  вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь  внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной  работы, чувство компетентности и  самоуважения, а также внешние  вознаграждения (76), такие, как похвала  руководителя, премия, продвижение  по службе.

     Рис. 3. Модель мотивации Портера-Лоулера

     Пунктирная  линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь  между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему  вознаграждениями. Дело в том, что  эти вознаграждения отражают возможности  вознаграждения, определяемые руководителем  для данного сотрудника и организации  в целом. Пунктирная линия между  результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией  справедливости, люди имеют собственную  оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат  внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

     Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство  выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению  результативности.

     Исследования  подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера  внесла основной вклад в понимание  мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым  элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие  понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной  системы.

     Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали  проблемы психологии на примере педагогической деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все  основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

     Теория  Выгодского утверждает, что в психике  человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью  средств, другого невозможно.

     Например, если в определенный момент времени  человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский  сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

     Можно утверждать, что низшие, высшие и  самые высшие потребности развиваются  параллельно и совокупно, и управляются  поведением человека на всех уровнях  его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

     Одна  из главных задач для предприятий  различных форм собственности - поиск  эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого  фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей  является их мотивация.

     Трудовая  мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к  продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

     Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

     задания, которые получает подчиненный;

     качество  выполнения задания;

     время получения задания;

     ожидаемое время выполнения задачи;

     средства, имеющиеся для выполнения задачи;

     коллектив, в котором работает подчиненный;

     инструкции, полученные подчиненным;

     убеждение подчиненного в посильности задачи;

     убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

     размер  вознаграждения за проведенную работу;

     уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

     Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас Макгрегор пришел к  выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

     “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому  их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы  заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек  предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

     “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение  взаимоотношений в коллективе, учета  соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Демократический  руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний»  контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может  осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к  самообразованию и изобретательности.

     Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни  имеет место комбинация различных  стилей управления.

     Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых  потенциал персонала будет использован  наилучшим образом. Традиционная “Теория X”, или как её называют, метод  “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать  даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все  процветающие корпорации США придерживаются подхода “Y”, по которому главной  обязанностью эффективного менеджера  является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности  их работы.

     Дуглас  Макгрегор создал свою теорию, применительно  к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его  теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его “Теория Z”(см. приложение 1 таблицу 1). Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике  и технологии в ущерб человеческому  фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и  групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь  между людьми, более устойчивое их положение.

     Основой мотивации в Японии является иерархия рангов, которая применяется как  на предприятиях, так и в государственных  органах. В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран  Запада и России), японские рабочие  и служащие поощряются за овладение  широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные  решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

     В целом японский и американский подходы  разнонаправлены (приложение 2 (табл. 2).

     Лучшие  фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD”  и др., затрачивают на совершенствование  каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы  через каждые 1, 5-2 года производят ротацию  кадров: каждого работника стараются  развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии  и обеспечивают горизонтальный рост. Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, существенно сокращает число  административных команд (по вертикали), что способствует созданию атмосферы  партнерства, уменьшает время поиска согласованных решений.

     В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры  удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как  японцы. Ответ ясен, если сравнить американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют  пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит  от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной  работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом  новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что типично и для России). Корни поведения японцев в  их системе ценностей, абсолютно  отличной от общепринятой. Наибольшее значение, для них имеет внутренне  вознаграждение. Пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию.

     Японский  опыт существенно повлиял на формирование концепции партисипативного (группового) метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады повышения производительности. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение  эффективности управления, основанного  на уважении личности сотрудников и  развитии их творческих способностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§8, Социально-психологическая подготовка 

      Для облегчения процесса адаптации к  новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них  систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить  их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой  становится изменение статуса (был  коллегой, а стал начальником), поэтому  кадровой службе необходимо продумывать  процедуры адаптации и для  “молодого” начальника, и для его  “новых” подчиненных.

     Более сложным является вхождение в  коллектив сотрудника, принятого  в организацию “со стороны” —  через рекрутинговые агентства  или по самостоятельному набору. Ему  приходится адаптироваться по всей системе  внутриорганизационных связей и  корпоративной культуры, и людям.

     Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные  программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных  в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в  прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

     Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях  компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких  ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения  коллектива подразделения и повышения  эффективности его работы. 

     Глава 2. Изучение работы с  кадровым резервом на примере компании «Штраус» 

     §1.  Описание объектов и методов исследования