Сутність і зміст виробничого та операційного менеджменту

1.2. Організація і впровадження виробництва із системою

„точно - вчасно”

При успішному впровадженні системи Т-В з’являється безупинний потік матеріалів чи покупців через збалансовані виробничі потужності, без пауз і запасів.

Кінцева мета системи Т-В - плавне і безупинне виробництво визначеного асортименту виробів. Потенційна перешкода на шляху до цієї мети - це так звані вузькі місця, затори у виробництві, що з’являються там, де деякі частини системи перевантажені. Існування таких заторів - наслідок відсутності гнучкості в системі. Підвищити гнучкість виробництва можна за допомогою цілого ряду способів.

Найбільш важливі для систем „точно - вчасно” наступні елементи:

•       рівномірне завантаження системи;

•       система переміщення роботи;

•       візуальні системи;

•       тісні взаємозв’язки з постачальниками;

•       скорочення кількості операцій і обсягу діловодства.

Рівномірне робоче завантаження виробничих потужностей забезпечують виробничі графіки на основі темпів виробництва.

Така система дуже вразлива, оскільки під час відсутності запасу будь-яка затримка на будь-якій стадії цілком зупинить виробництво. У цьому зв’язку процедура впровадження Т-В починається з мінімізації ризику зупинок.

Розглянемо кожний з етапів більш докладно.

• Стандартизація. Простота виробництва - запорука успіху. Усі складності, невідповідності, часті зміни техпроцесів приводять до неприпустимо високої ймовірності затримок. У деякому значенні даний підхід схожий із принципами розміщення устаткування за групами технологій. Виробничі ділянки випускають невеликий асортимент схожих продуктів, які іноді називають концентрацією.

Тотальна якість. При відсутності резервних запасів будь-який дефектний матеріал чи комплектуюча частина викликають зупинку виробництва, тому потрібно домогтися того, щоб дефекти з’являлися дуже рідко чи були відсутні зовсім.

•    Планово-попереджувальне обслуговування. Як. і відхилення в якості, відмовлення устаткування неприпустиме, тому необхідне ефективне профілактичне обслуговування.

•    Зміни в устаткуванні. У системі  Т-В враховуються й економічні обмеження виробництва, тому перед тим, як, скажемо, можна буде зменшити розміри партій, буде потрібне значне перепланування виробничих приміщень. Навіть якщо розмір партії буде дорівнювати одиниці, принципи найбільш економічного замовлення не зміняться. Концентрація виробництва зажадає істотних змін. Можливо, замість одного великого верстата прийдеться придбати кілька дрібних одиниць. Імовірно, при цьому знизяться витрати на налагодження, але необхідно буде провести додаткову роботу. Як. правило, менеджери прагнуть перевести більшість налагоджувальних робіт в автономний режим, щоб не втручатися в нормальну роботу устаткування. При цьому, однак, нікуди не зникають втрати виробничого часу (і площ) на організацію автономного налагодження, тому головна мета полягає в максимальному зниженні витрат через простої.

•  Планування. У системі Т-В застосовуються безупинні потокові процеси без міжопераційних заділів, що визначає і планування цехів. Застосування гнучкої робочої сили і поліпшення види­мості вимагають, щоб виробничі площі були компактними, а кожна стадія процесу була відкрита для всіх інших. Звичайно це досягається шляхом U-образного розташування лінії, при якому відстані між стадіями мінімальні.

•  Гнучка робоча сила. В ідеалі кожен оператор повинен уміти виконувати будь-яку операцію над будь-яким продуктом. Тотальна якість також вимагає, щоб оператор відповідав за свою роботу. У розвинутих системах  Т-В оператори, крім цього, відповідають за технічне обслуговування свого устаткування і прибирання робочої зони. У випадку поломки, що викликала зупинку виробництва, оператор, насамперед, повинен визначити, чим він може допомогти у вирішенні проблеми, а якщо його допомога не потрібна, зайнятися обслуговуванням машин і наведенням порядку. У результаті, робоча сила використовується дуже ефективно.

•                Протягуюче календарне планування. На перший погляд, Т-В нічим не відрізняється від звичайної потокової лінії. Різниця полягає в тім, що в системі Т-В потік роботи визначається попитом, у той час, як у традиційному плануванні матеріали проштовхуються через виробництво з першої його стадії. У Т-В активується остання стадія і тільки в тому випадку, коли є попит на готовий продукт. Потреба в матеріалах на останній стадії створює попит на деталі з попередньої, і так далі до самих постачальників. Контроль цього процесу носить японська назва канбан.

•              Закупівлі точно вчасно. Найчастіше цей елемент вважається першим, а часом і єдиним у системі Т-В. Своєчасні закупівлі, однак, впроваджуються в останню чергу. Відмова від запасів сировини і матеріалів може виглядати дуже привабливо, але якщо вона обертається простим переносом запасів з території фірми на територію постачальників, то ніякої вигоди від цього не буде.

Щоб впровадити систему запасів „Точно вчасно”, менеджери прагнуть знизити вплив як зовнішніх, так і внутрішніх факторів, що обурюють і ведуть до відхилень виробництва. Коли менеджерам вдається позбутися відхилень, підприємству необхідні порівняно малі запаси.

Виробництво „Точно вчасно” (JIT) знижує втрати часу, спирається на синхронізацію операцій і невеликі запаси. Основа JIT - це виробництво невеликими партіями стандартних виробів. Зниження розмірів партій є головною умовою, що забезпечує зниження запасів і їхньої вартості. Коли використання запасів постійне, його середній рівень визначається за формулою:

                                                        (1.1)

де Змах, Зтіп - максимальна і мінімальна величина запасів відповідно.

Середній рівень запасу падає, якщо падає кількість, що знову замовляється, тому що максимальний рівень запасів зменшується. При цьому, чим менший розмір партії, тим видніші всі недоліки в організації руху матеріального потоку на виробництві. Усунення помічених недоліків дозволяє фірмі працювати більш ефективно.

Т-В - це нескінченний процес, який не можна впровадити і забути. Більшість з описаних вище етапів насправді повинні постійно повторюватися. Організація розвивається поступово, учиться скорочувати чи зовсім обходитися без налагодження, працювати гнучко, прогресивно поліпшувати якість і надійність устаткування. Основна ідеологія системи - постійне поліпшення, а не випадкова зміна.

1.3. Переваги і недоліки системи „точно - вчасно”

Організація може домогтися конкурентної переваги, використовуючи наступні фактори:

•       швидкість постачання;

•       надійність постачання;

•       якість;

•       дизайн/інженерне рішення;

•       більш висока маржа;

•       більш низьке вкладення в розрахунки на кожну одиницю.

Деякі з цих факторів важко виміряти у фінансовому відношенні (наприклад, швидкість і надійність доставки, якість і дизайн/інженерне рішення), тому що вони не пов’язані прямо з вартістю продукту. Однак вони складають основу міжнародної конкуренції і використовуються в конкурентній боротьбі.

Чотири критерії - швидкість і надійність постачання, якість і дизайн - націлені швидше на збільшення продажів, ніж на просте скорочення витрат, тому що важко визначити ріст продажів, викликаний змінами, оцінити фінансові переваги. Зниження запасів (сировини, напівфабрикатів і готової продукції) фактично дозволяє знизити витрати.

Т-В не враховує проблем сезонності і практично не залишає можливості для методу погоні за попитом. Це означає, що як би не велася робота в цехах, буде залишатися потреба в збереженні запасів готової продукції. На жаль, наявність складу наприкінці виробничої лінії ніяк не сприяє бажанню скорочувати втрати - відношенню, вкрай необхідному при Т-В. Саме тому компанії, що перейняли дану систему роботи, часто мають окремі склади готових товарів чи навіть звертаються до субпідряду, коли вся продукція продається агентам, що потім займаються її розподілом.

Парадокс Т-В у тім, що, усуваючи запаси - в ідеалі протягом всього ланцюжка постачань, - система дає можливість працювати дуже гнучко й чуйно, але - тільки в умовах ринку з низькою розмаїтістю і високою стабільністю.

І останнє, за що критикують Т-В, це безупинні поліпшення. За своєю природою такі поліпшення відбуваються повільно і на перший погляд непомітно, так що відразу після впровадження яких-небудь істотних змін не спостерігається. А зміни, із самого початку проведені примусово, можуть продовжуватися лише до визначеної межі.

Часом пропонується альтернативний спосіб, відомий як реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Reengineering, BPR ). Даний метод полягає в переоцінці компанії в цілому чи окремої її частини, при цьому в главу кута ставиться мета, а поточний стан ролі не грає. Іншими словами, відбувається пошук оптимальної структури. Це, звичайно, нічим не відрізняється від системного інжиніринга - підходу, що з’явився ще в 1960-х рр., і новий метод має ті ж недоліки, а саме:

•   Уміння проектувати. Поступова зміна чогось, що працює, швидше за все, не приведе до катастрофи. Цілком нова розробка цілком може виявитися невдалою.

•   Опір змінам. Продиктовані зміни рідко коли приймаються настільки ж охоче, як прийняті шляхом переговорів. Опір може бути досить сильним, щоб загубити всі нововведення, навіть якщо теоретично вони вірні.

•              Швидкість навчання. Навіть при активній підтримці й участі персоналу зовсім нової організації потрібен час, щоб отямитися і заспокоїтися.

У будь-якому випадку, за непомітність змін критикують тільки впровадження Т-В на оперативному рівні. Якщо ідея скорочення втрат у самому широкому їхньому розумінні і принцип безупинних поліпшень застосовуються на стратегічному рівні, у багатьох організаціях відбудуться помітні, кардинальні зміни.

Багато чого з розглянутого матеріалу можна віднести до переваг системи Т-В, деякі моменти були відзначені як недоліки. Проте, для повної ясності розглянутої проблеми бажано їх конкретизувати.

Переваги системи „точно - вчасно”:

•      скорочення запасів (сировини, напівфабрикатів і готової продукції);

•      скорочення площ;

•      висока пропускна здатність;

•      активна участь і підвищена мотивація робітника;

•      спокійний ритм роботи;

•      високий прибуток і продуктивність;

•      висока якість обслуговування;

•      висока гнучкість системи;

•      своєчасна доставка.

Недоліки системи „точно - вчасно” кількісно менш виражені, але їхня якісна сторона настільки серйозна, що в нинішніх економічних умовах у нашій країні їхнє застосування ставиться під сумнів:

•      низькі запаси означають, що такі збої, як поломка верстата, можуть викликати зупинку всього процесу. Необхідно дотримуватися установки на технічне обслуговування усіх верстатів, що гарантує зведення всіх проблем до мінімуму;

•      введення системи може зажадати величезних змін, досягти яких на практиці важко. Система ставить серйозні завдання перед усіма співробітниками, наділяючи повноваженнями і відповідальністю операторів, думаючи, що вони можуть опанувати багатьма навичками і будуть охоче допомагати один одному у випадку виникаючої необхідності; роль менеджерів зазнає таких змін, що багато хто розцінить як втрату особистої влади.

Досвід показує, що стратегія JIT є універсально застосовною в умовах стабільного і передбачуваного попиту. Система не враховує сезонності і не залишає можливості для методу погоні за попитом, її реалізацію стримують такі важливі фактори, як незадовільна якість продукції, порушення термінів постачання й оплати за товар, помилки і збої в передачі інформації між замовником і постачальниками, що в умовах України в даний період зустрічається досить часто.

Розділ 2. Розробка операційної системи підприємства

2.1. Визначення моделі операційної системи та організаційна структура ВАТ „Чернігівавтодеталь”

Відкрите акціонерне товариство „Чернігівавтодеталь” (ВАТ „Чернігівавтодеталь”) організоване відповідно за рішенням Міністерства машинобудування, ВПК і Конверсії України від 29.12.1994р. № 1791 шляхом перетворення державного підприємства „Чернігівський завод карданних валів” у відкрите акціонерне товариство, відповідно до Указу Президента від 15.06.93 р. № 210/93 "Про корпорацію державних підприємств" з метою підвищення відповідальності підприємств за результати економічної діяльності і підготовки його до приватизації.

"Чернігівський завод карданних валів" заснований у 1972 році як філія Горьківського автомобільного заводу. У 1973 році завод видав першу продукцію - це передні осі і задні мости вантажних автомобілів "ГАЗ", що поставлялися як на складальний конвеєр, так і в якості автозапчастин. У 1990 році підприємство вийшло на проектну потужність по випуску карданних валів - 600 тис. шт. на  рік.

Крім виробництва карданних валів, на заводі вироблялася широка гама прокладок для вантажних і легкових автомобілів сімейства „ГАЗ”, що поставлялися на складальний конвеєр.

Статутний фонд товариства складає 965,5 тис. грн., що розділений на 3862120 простих іменних акцій номінальною вартістю 0,25 грн. кожна. Резервний фонд складає 241,4 тис. грн., що відповідає 25% статутного фонду.

Основні власники пакета акцій:

                        колектив ВАТ "Чернігівавтодеталь" - 17%;

                        ВАТ " ГАЗ " - 5%;