Приведенные данные в табл. 1.2 не вызывают удивления  – малые фирмы преимущественно  используют для сопоставления показатели, которые отражают проблемы, лежащие "на поверхности" и имеющие  сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовое состояние, качество. Более гибкие и менее  осязаемые показатели, такие как  командный дух или уровень  стрессов организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации.

     На  наш взгляд, использование малыми компаниями легко измеряемых показателей  при проведении эталонного сопоставления  продиктовано динамичной конкурентной средой, в которой находятся малые  и средние предприятия. Поэтому  объектом для эталонного сопоставления  чаще других становятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Данные исследований Шеффилдского университета показывают¹⁷, по каким основным позициям конкурируют малые и средние компании (табл. 1.3). 

     Таблица 1.2.

     Индикаторы  конкурентного сравнения (ключевые факторы успеха) для  малых и средних  предприятий

     Эти исследования подтверждают преобладающую  роль стандартных индикаторов для  бенчмаркинга в МСП. Уделение внимания менее осязаемым показателям - это вопрос времени и развития культуры совершенствования. Сегодня же малые компании, тем более в России, не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей не имеющих строгих методик определения.

     Насколько часто малые компании в действительности прибегают к эталонному сопоставлению? Исследования "Куперс и Либранд" охватывают 1000 компаний, из которых 67 процентов заявляют о применении бенчмаркинга в той или иной его форме¹⁸. По данным исследований Шеффилдского университета 63 процента компаний малого и среднего бизнеса Европы вовлечены в процесс эталонного сопоставления, в то время как 37 процентов респондентов никогда не использовали такого метода¹⁹. По мнению руководителей этих компаний, бенчмаркинг - это напрасная трата времени и ресурсов, говоря словами одного из менеджеров, "... бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов". Позицию большинства российских предпринимателей сегодня можно выразить этими же словами.

     Однако, как это не парадоксально, малые  компании имеют гораздо больший  потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически они всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же, методы, которые используют ведущие компании либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях препятствует еще целый ряд факторов или барьеров.

     Помимо  стандартных причин отказа от эталонного сопоставления: "нехватка времени  и средств", некоторые преграды для МСП выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний.

     Во-первых, малые компании, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда  есть замена в форме различных  руководств и книг об успешных бизнес-решениях.

     Во-вторых, все меньшее специалистов из крупных  компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы.

     В-третьих, членство в любом из недавно появившихся  бенчмаркинговых "клубов" довольно дорого для малых компаний. Так, членство в Европейском фонде управления качеством для небольшой компании составит от 1.350 евро в год²⁰.

     В-четвертых, менеджеры малых предприятий, по определению, намного ближе к  своим потребителям, работникам и  конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между  стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно  отметить возможность постоянно "держать  руку на пульсе" в отношении показателей  ежедневной деятельности, от которых  менеджеры в больших компаниях  относительно удалены. С другой стороны, подобное положение менеджеров небольших  компаний не всегда позволяет иметь  объективное представление о  деятельности организации в стратегическом плане. Однако здесь можно привести данные исследований E. Монкхаус, которая отмечает, что около 75 процентов руководителей небольших компаний ясно представляют стратегические перспективы своего бизнеса, а 65 процентов, видят и перспективы своих конкурентов²¹.

     В-пятых, для достижения желаемого эффекта  от эталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности  малого бизнеса.

     Большинство из отмеченных выше препятствий к  проведению эталонного сопоставления  носят нефинансовый характер. Может  сложиться мнение, что это барьеры  косвенные и относятся к проблемам  управления. Результаты нашего анализа  прямых и косвенных препятствий  совместно с компанией "ИВА  Консалтинг Групп" позволяют обобщить препятствия, встающие перед малыми компаниями при принятии решения  о проведении эталонного сопоставления  и ранжировать их по степени важности.

     Проведенное исследование показывает, что для  многих российских предприятий закрытость компаний-партнеров и собственный  комплекс "засекреченности" (а  по неофициальному "Кодексу бенчмаркинга" можно запрашивать у компании партнера только ту информацию, которую вы сами готовы предоставить) является важнейшей преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. В России сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. Кроме того, существующие системы налогообложения и финансового учета компании, не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

     Однако  основная, и на данный момент, единственная причина неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента управления на малых и средних предприятиях - это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.

     В России руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая в  неформальные отношения с партнерами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами  дает наиболее ценные для бизнеса  идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию  новые технологии в производстве.

     Кроме того, потенциал для развития и  залог успеха компании в заинтересованности руководителей. Недаром лидерство - один из основных принципов философии  современного предпринимательства, играющий ключевую роль для построения систем тотального управления качеством, в  стандартах ИСО 9000, в моделях совершенствования  на базе премий качества и практически  во всех современных методах управления. Важная роль лидера в малых компаниях  подчеркивается более тесной взаимосвязью руководителей и работников, чем  в крупных компаниях. Это может  служить преимуществом МСП, так  как значительно упрощается задача менеджеров донести до персонала, что  такое бенчмаркинг, почему и как необходимо производить эталонное сопоставление.

     Бенчмаркинг как новая и масштабная инициатива по управлению, должна быть начата непосредственно руководителем. Однако большинство из них имеют ложное представление о бенчмаркинге: используется ли он для сравнения продуктов и услуг компаний или цифр, или для понимания процессов. Однако приходит и понимание того, что бенчмаркинг позволяет малыми средствами осуществить радикальные перемены, основанные на сравнении с другими компаниями: конкурентами или лидерами. Поддержка руководителей имеет решающее значение, так как они должны посвятить этому время, выделить средства, заинтересовать, устранить препятствия и наградить за старания.

     Наконец, руководству и командам, проводящим бенчмаркинг, важно помнить, что официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Более короткого пути нет. "Самая большая проблема найти время на исследование. Если нужны быстрые перемены, выберите лучше другой способ", - говорит Мартин Липер, директор по качеству малой американской компании Сейтс Корп²².

Заключение.

     Таким образом, можно сделать следующие  выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга:

     1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

     3. "Комплекс засекреченности"  по-прежнему остается основным  барьером для малых и средних  компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим, среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

     4. Выбор финансовых показателей  в качестве объекта сопоставления  продиктовано интенсивной конкурентной  средой в малом и среднем  секторах рынка. Другая особенность  малых компаний - более тесная, в  отличие от крупного бизнеса,  связь с потребителем обуславливает  выбор в качестве объектов  бенчмаркинга показатели, отражающие ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

     5. Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями. 
 

Список  использованной литературы

1. Голембиовский С. А. - Русский маркетинг - Ось-89, 2008 г.
2. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. // ИСАРП, "Бизнес-Тезаурус", М., 1999г.
3. Котлер Филипп, Келлер Кевин Лэйн - Маркетинг менеджмент - 12-е издание, 2006 год, 816 стр.
4. Котлер Ф. Маркетинг от «А» до «Я». - СПб. : Нева-Экономикс, 2003.
5. Перция В. М. - Маркетинг для профессионалов - 1-е издание, 2005 год, 208 стр.
6. Питер Дж. Розенвальд - Маркетинг, приносящий прибыль - ГроссМедиа, 2008 г.
7. Харрингтон Дж. Х., Харрингтон Дж. С - Бенчмаркинг в лучшем виде! - Изд-во Питер, 2004 год
8. Михайлова М.Р. Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством // Методы менеджмента качества. № 5. - 2003.
9. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002. - С. 7.
10. Membership Package. European Foundation for Quality Management, 2003.
11. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркинг, как эффективный инструмент управления организацией // Качество. Инновации. Образование. - 2002. - № 1. - С. 60-62.
12. Хэрри М., Шредер Р. 6 SIGMA. - М.: ЭКСМО, 2003. - 464 с.
13. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). - СПб.: Виктория плюс, 2002.
14. Ю.П. Адлер. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2003.

1. http://www.it2b.ru/it2b2.view3.page191.html
2. http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_22/article_2291/
3. http://www.secreti.info/p25m.html
4. http://www.finansy.ru/publ/mark/001.htm
5. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/bench_marking.htm
6. http://msk.treko.ru/show_dict_400
7. http://ru.wikipedia.org/wiki/Бенчмаркинг