в

     е

      р

     ш

     е

      н

     с

     т

      в

     о

     в

      а

     н

     и

     е

     

     время 

     Рис. 1.2. тапы развития бенчмаркинга⁸ 

     Как показывает рис. 1.2 первое поколение  бенчмаркинга интерпретируется как реинжиринг или ретроспективный анализ продукта. Второе поколение – бенчмаркинг конкурентноспособности, получило развитие как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы “Ксерокс”. Третье поколение бенчмаркинга развивается в 1982-1986 гг., когда предприятия – лидеры качества понимают, что учиться проще у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов. Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характерисик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров. Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг, который рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства. Существует множество видов бенчмаркинга, в частности:

     Внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.

     Бенчмаркинг конкурентноспособности – измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.

     Функциональный  бенчмаркинг – сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе.

     Бенчмаркинг процесса – деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

     Глобальный бенчмаркинг – расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также аасоциативный бенчмаркинг.

     Общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

     Существуют  также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг, а также ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга.

1.2 Методологические  аспекты бенчмаркинга

 

     Определив главное содержание бенчмаркинга, рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

     Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим  образом⁹:

1. “жестские” (объективные) факторы:

• определение четких границ проекта;

• точное планирование времени;
• соблюдение стандартов качетва;
• принятие во внимание бюджетных ограничений.

2. “мягкие” (субъективные) факторы:

• благоприятный климат для сотрудничества;
• положительный настрой – ориентация на достижение результата;
• осознание важности качества;
• заинтересованность;
• творческий подход;
• этика предпринимательства (анализ превосходства – это непромышленный шпионаж).

     Эта концепция является вспомогательным  средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы  постоянно повышать производительность улучшать качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

     Анализ  превосходства – это взгляд на внутренние функции, деятельность, опыт со следующими целями:

• определить лучшие результаты;
• проанализировать свою работу;
• выявить недостатки в функционировании;
• устранить слабые места;
• создать мотивацию к постоянному изучению.

     Чтобы предприятие чувствовало себя успешным в окружении множества противников  и при ужесточении конкурентной борьбы, подразделения организации  должны подвергаться конкуренции для  повышения производительности труда. Следовательно, общая цель звучит так: “Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей  затраты на ее производство”.

     Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое  определение своего уровня по сравнению  с конкурентами можно применить  практически ко всему: начиная с  базовых покупателей (например, товарооборот на одного работника) и до удовлетворенности  покупателя. Итак, анализ превосходства:

• непосредственно нацелен на повышение оперативной/стратегической производительности предприятия;
• ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способности к обучению, повышение собственного потенциала и достижений, что , в свою очередь, является толчком для процесса развития.

     Успешность  предприятия можно принимать  как функцию “покупательской  полезности” и “производительности”. При этом, первостепенные цели анализа превосходства не связаны со “слабыми” субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отражает точку зрения покупателя. Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что сохранено.

     Исследование  нескольких отраслей, проведенное Университетом  Эрланген-Нюрнберг, выявило цели, которые преследуют немецкие предприятия при помощи инструментария анализа превосходства:

     - улучшить позицию по отношению  к конкурентам – 28%;

• снизить затраты – 26%;
• укрепить конкурентную позицию – 12%;
• повысить степень удовлетворенности покупателей 12%;
• увеличить эффективность – 9%;
• определить слабые места процесса – 7%;
• разработать новые идеи – 5%;
• улучшить организацию – 5%.

     Выбор объектов исследования определяется самим  предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить  к товарам, функциям, стратегиям, процессам  и т.д. Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие  факторы особенно важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие  эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов  в этом секторе. Затем нужно найти  те методы, которые приводят к наилучшим  результатам. Так, для типографии может  быть интересно узнать, как в других отраслях подготавливают и существляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.

     С аналитической точки зрения различают  три основных типа анализа:

1. внутренний анализ превосходства (сравнение внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);
2. внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);
3. функциональный анализ превосходства – это третья и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

     Идея  заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где  они встречаются. Возможности практического  применения этой концепции в систематической  форме наглядно отражает нижеприведенная табл.1.1.

     Помимо  необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также  обязательно соблюдать следующие  правила:

• руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;
• сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта.
• рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;
• ход проекта должен быть подробно задокументирован.

     Соблюдение  такого порядка имеет такое большое  значение потому, что анализ превосходства  часто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения на предприятии. Даже когда эти процессы в принципы выгодны, они всегда порождают  некоторое беспокойство или сопротивление. Часто речь идет не о том, чтобы  внедрить новую организационную  модель, так как сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по изменению  структуры¹⁰.

     Кроме того, анализ превосходства дает инновационные  импульсы для процесса разработки новых  методов работы. 
 

     Таблица 1.1.

     Возможности практического применения анализа превосходства