Сложностью  для службы конкурентной разведки является то, что получение тех же самых  секретов осуществляется не через бенчмаркинг, а с помощью других полулегальных методов или не вполне этичных способов. Существуют разные точки зрения на этот счет. В такой ситуации либо руководство устанавливает рамки, либо оно, наоборот, дает полную свободу, доверяясь личным представлениям своих сотрудников о «дозволенном» в моральном отношении.

     2.3. Инструменты и  технология конкурентной  разведки

     Для того чтобы понимать своего конкурента, нужно определить его сильные  и слабые стороны, выявить схему  его действий. Не стоит питать иллюзий, что ситуация на рынке меняется сама по себе – конкурентная разведка доказывает обратное. На изменение ситуации влияют и конкуренты, причем действуют они  не спонтанно, а очень даже продуманно и сознательно.

     Разведывательная  информация характеризуется именно целевой направляющей. Это не данные вообще, а сведения, необходимые  для выбора пути или принятия вполне конкретного решения.

     Конкурентная  разведка занимается изучением только изменений. В ситуации, когда на рынке  все спокойно, никакие показатели не меняются, конкурентная разведка только перепроверяет, так ли это на самом  деле, не случится ли что-нибудь, что  значительно повлияет на будущие  изменения цен и ассортимента.

     Познания  по экономической теории практически  бесполезны, так как лишены практического  смысла и отдалены от реальности, имеют  слабую привязку к мотивации и  накопленному опыту. Эта наука нужна  как основа, но фактического подспорья  для конкурентной разведки из-за общих  методологических расхождений нет. Конкурентная разведка ищет то, что  выходит за рамки фундаментальных  исследований экономической науки  как теоретической дисциплины.

     В академических исследованиях качество полученных результатов тем выше, чем длиннее временной ряд; в исследованиях по конкурентной разведке все наоборот.

     Разведка  начинается тогда, когда абсолютно  ясно, что нужно искать или разведывать. Тезис этот не исключает того, что  излишки собранной информации тоже пригодятся. Увеличение количества нецелевой  информации негативно отражается на выполнении конкретных заданий. Накопление информации не должно выходить в работе на первый план, иначе подразделение  конкурентной разведки теряет свое значение и становится бесполезным.

     На  выполнение конкретных задач нужно  расходовать большую часть времени, усилий и ресурсов, поскольку работа в сфере конкурентной разведки –  далеко не академические исследования, результаты которых остаются в веках. К конкурентной разведке нужно относиться как к обычной работе, которую  нужно делать вовремя.

     Работа  по конкретно обозначенным направлениям и целям приводит к ситуации, которую  принято считать разведывательным циклом. Все начинается с постановки задачи перед сотрудниками отдела конкурентной разведки, после чего происходит сбор целевой информации, далее – анализ собранной информации, и на самом  последнем этапе – выдача рекомендаций руководству. На заключительном этапе  сотрудникам приходится решать, куда направить полученные данные, кому и в каком виде их целесообразно  предоставить. На практике иногда бывает, что информацию оказывается выгодным направить даже конкурентам (конечно, предварительно хорошо и соответствующим  образом переработав). Вся конкурентная разведка опирается на свои принципы, о которых много и достаточно размыто говорилось выше, кратко их можно описать следующим образом:

     1) существующая на рынке ситуация возникла не из-за естественного хода событий, которые можно предугадать, рассчитать, предопределить, а спровоцирована действиями конкурентов, которые в свою очередь и исследует конкурентная разведка в самые сжатые сроки;

     2) необходимо всегда четко ставить задачу перед разведкой, этим занимаются уполномоченные руководители фирмызаказчика. Здесь, как в информатике: четко, кратко и понятно поставленная задача – уже 50 % успешного результата;

     3) обязательность создания банка данных о своих основных конкурентах и его постоянного пополнения, что позволяет все время находиться в курсе событий и грамотно планировать оперативную и стратегическую политику своей организации;

     4) необходимость анализа слабо связанных между собой кратких временных интервалов и действий конкурентов, которые они осуществляют в течение этих отрезков времени. Достаточно сложный и трудоемкий процесс, требующий от сотрудника внимания, скрупулезности и опыта в подобной работе.

     Следует помнить, что особенность современной  российской конкурентной разведки заключается  в содействии позиционной конкурентной борьбе, предотвращении негативных последствий  действий конкурентов и отражении их атак. Проблема заключается в том, что отечественные фирмы упускают возможность самостоятельно готовить результативные наступления на своих конкурентов с целью их опережения и завоевания больших секторов рынка. Главная идея конкурентной разведки состоит в том, что следует отдавать предпочтение направлению своих усилий на построение эффективной картины, а не тратить время на попытки докопаться до истинного положения дел, так как это не под силу практически никому в силу изменчивости рынка.

3. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях

     Сегодня для большинства руководителей  малых и средних предприятий  России "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако еще 10 лет назад мало кто из наших предпринимателей различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты хозяйственной деятельности практически каждой российской компании, от крупной до малой и мельчайшей. Бенчмаркинг уверенно находит свое место в управленческом арсенале руководителей малых и средних предприятий за рубежом. Очередь за российскими компаниями, и уже сегодня, те организации, которые освоят этот метод, будут иметь неоспоримые конкурентные преимущества на рынке.

     Бенчмаркинг или эталонное сопоставление - термин, уже довольно прочно вошедший в российский экономический лексикон - это метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности¹².

     Название  метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т.п.¹³

     Бенчмаркинг - это непрерывный поиск новых идей и последующее использование на практике¹⁴. Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.

     Пройдя  путь от промышленного шпионажа и  конкурентного анализа, эталонное  сопоставление в конце 1970-х годов  становится эффективным инструментом менеджмента и на протяжении последних  лет прочно входит в число самых  популярных методов управления.

     Бенчмаркинг, как и большинство других инструментов управления, является продуктом крупного бизнеса и для крупного бизнеса. Большие компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов управления. Эти исследования носят глобальный характер, и наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится теоретическая методологическая база, они занимают свое отдельное место в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-сигма (Motorola), методы Тагучи и Точно вовремя (Тойота), Покэ-ёка (Мацусита), и снова Бенчмаркинг (Ксерокс).

     В сложившейся ситуации, менеджер любого из миллионов малых и средних  предприятий (МСП) по всему миру вправе задать вопрос: "применимы ли эти  методы к моему бизнесу?". Могут  ли небольшие компании извлечь реальную пользу от новых подходов к управлению? Часто приводимые примеры эталонного сопоставления описывают опыт крупных  корпораций, таких как Ксерокс, Тойота, Форд, Ямаха и др. Справедливо будет предположить, что подходы крупных компаний не будут также приемлемы для малого и среднего бизнеса. Действительно, повышение качества бизнеса, посредством внедрения современных методов управления - тотального управления качеством, сбалансированной системы показателей, системы развертывания планов компании Хосин канри и других, сопровождается для малых предприятий вопросом применимости решений, используемых крупными фирмами. Хотя, следует подчеркнуть, что «... малые фирмы не менее заинтересованы в построении и развитии систем качества, чем крупные компании, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе»¹⁵.

     Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой  страны. Россия в этом смысле не является исключением, и поддержка малого бизнеса возводится сегодня в  ранг государственной политики. Несмотря на это, большинство теорий менеджмента  все же укореняется сначала в  крупных компаниях. Насколько оправдана  роль второго плана, которую оставляют  малому бизнесу в развитии современных  систем управления, должны ли малые  компании учиться на примерах больших, или необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий  как источника новых тенденций  в управлении. Возможность формирования собственных подходов, в том числе  и для эталонного сопоставления, на наш взгляд, существует. Бенчмаркинг, в частности, с определенными оговорками, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм и возведенный в ранг метода управления. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.

     Очевидно, что анализ возможностей бенчмаркинга для малого и среднего бизнеса следует вести через призму особенностей предприятий-представителей этого сектора рынка.

     Успех эталонного сопоставления в большой  степени зависит от определения  того, что будет подвергнуто сравнению. Проблем у малых предприятий  всегда много, и у руководителей  возникает желание улучшить все  сразу. Эффект при таком подходе  обычно нулевой. Далее будут рассмотрены  показатели, которые используют малые  компании, практикующие бенчмаркинг, в качестве объекта измерения и сопоставления.

     Изучение  малых компаний экспертами Шеффилдского университета показало, что в малом и среднем бизнесе нашел свое применение как стратегический, так и процессный бенчмаркинг¹⁶. Цифры данного исследования отражает табл. 1.1. 

     Таблица 1.1.

     Показатели, используемые для  эталонного сопоставления  на малых и средних  предприятиях