Сущность, цели и задачи менеджмента

Системные концепции

Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов  явилось важнейшим вкладом школы  науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению  к организации и управлению. Чтобы  осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию  и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое  система.

• Система - это некоторая  целостность, состоящая из взаимосвязанных  частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации  являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими  системами. Точно так же, как и  в биологическом организме, в  организации части ее взаимосвязаны. 

Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные  границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.

Открытая система  характеризуется взаимодействием  с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с  внешней средой проницаемые границы  системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит  от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в  основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание  любой организации зависит от внешнего мира. 

Подсистемы. Крупные  составляющие сложный систем, таких  как организация, человек или  машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку  все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой  подсистемы может повлиять на систему  в целом.

Понимание того, что  организации представляют собой  сложные открытые системы, состоящие  из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически  приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить  внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа  в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки  управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все  основные компоненты организации.

Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным. 

Модель организации  как открытой системы. На входе организация  получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и  материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или  услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые  она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п. 

Ситуационный подход 

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого  приложения науки к конкретным ситуациям  и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию  в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается  ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в  конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской  школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым  ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные  подходы.

Ситуационный подход и процесс управления

Как и системный, ситуационный подход не является простым  набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных  проблемах и их решениях. В нем  также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс  одинаков, специфические приемы, которые  должен использовать руководитель для  эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными  конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации  наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях  между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность  организации. Методологию ситуационного  подхода можно объяснить как  четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен  быть знаком со средствами  профессионального управления, которые  доказали свою эффективность.  Это подразумевает понимание  процесса управления, индивидуального  и группового поведения, системного  анализа, методов планирования  и контроля и количественных  методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих  концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен  уметь правильно интерпретировать  ситуацию. Необходимо правильно  определить, какие факторы являются  наиболее важными в данной  ситуации и какой вероятный  эффект может повлечь за собой  изменение одной или нескольких  переменных.

4. Руководитель должен  уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший  отрицательный эффект и таили  бы меньше всего недостатков,  с конкретными ситуациями, тем  самым обеспечивая достижение  целей организации самым эффективным  путем в условиях существующих  обстоятельств.

Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного  подхода в значительной степени  зависит от третьего шага, определяющего  переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить  сравнительные характеристики или  приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда  не возникает необходимости прибегать  к догадкам или методу “проб и  ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных  проблем. И хотя ситуационный метод  еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что  некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в  области лидерства и поведения  организационных структур, а также  количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань  человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение  и все, что происходит во внешнем  окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно  рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для  организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего эвена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации  и концентрации. Станочники, овладев  техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в  течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть  жизни проводят, продавая один и  тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее характерным  будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность  осуществляемой деятельности».

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую  черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих  правил, соответствующих конкретному  учреждению или конкретной должности».

В своих работах  Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в  разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Роли, связанные с  принятием решений. Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого  возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает  и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация  сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение  всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и  важных переговорах.

Информационные роли. Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного  характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает  как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей  в организацию. Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных  установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Передает информацию для внешних  контактов организации относительно планов , политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Межличностные роли. Менеджер – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового  и социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных  на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся  сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

Чтобы успешно выполнять  перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая  динамичность и неопределенность;

Информированность по вопросам развития отрасли, в которой  работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

Способность управлять  ресурсами, прогнозировать и планировать  работу предприятия, владение способами  повышения эффективности управления;

Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

высокое чувство  долга и преданность делу;

честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

умение четко выражать свои мысли и убеждать;