СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА СФЕРИ ТУРИЗМУ

                                                                                                             Таблиця 6.

              Динаміка основних фінансово-економічних показників туристичної фірми «Лік- тур»  за 2008 -2009 роки 

Аналізуючи  динаміку основних показникув діяльності туристичної фірми можно зробити  наступні висновки : прибуток туристичної фірми значно не зріс в 2009 році порівняно з 2008 р.; чистий же дохід туристичної фірми зріс на 19.6 % ; продуктивність праці також зросла. Прослідковується тенденція росту основних показників діяльності. 

4. Напрями удосконалення підходів до управління персоналом на туристичному підприємстві

      В управлінні підприємством використовуються  наступні підходи до управління  – економічний, органістичний  та гуманістичний.

     Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві.

    У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. Кадрова функція з регістраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації.

  Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.

    В області управління персоналом поступово відбувається зсув акцентів із технократичних підходів, що строго регламентуються утриманням трудового процесу, до системного підходу, в основі якого лежить довгостроковий розвиток трудового потенціалу робітників. Функціонуюча система, що у період адміністративно-командного управління, відучила багатьох менеджерів брати на себе відповідальність за прийняті рішення, що не могло не позначитися на рівні економічного мислення управлінських кадрів. При доборі кадрів професіоналізм, як правило, не враховувався. Нерідко підбиралися "зручні" менеджери, а уміння "вибивати" ресурси рахувалося чи ледве не найважливішою якістю керівника. У той час це було виправдано, тому що вищестояща організація разом із повним набором управляючих директив спрямовувала на туристську фірму і підібраного нею ж керівника, що виступав у ролі представника вищих органів керівництва і у своїй діяльності орієнтувався головним чином на виконання їхніх указівок.  
В науці управління сталося переміщення зусиль: від виконання технічних задач - до відношень між людьми, тобто в рамках цього вчення пропонувалось зосередити увагу вже не на завданні, а на працівнику ("людина - головний об'єкт уваги").

    В області менеджменту перед туристською фірмою стоїть сьогодні дві задачі: в повному обсязі внедрити в практику роботи ринкові відносини, тобто наповнити менеджмент туризма риночним змістом; 
адаптувати  ноу-хау в області туризму до умов нового віку, тобто максимально повно врахувати світові зміни в цьому відношенні.

    Пропозиції щодо покращення системи управління персоналом:  Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

    Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері.

    На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу , а також на правильне управління ним. Керівникам необхідно обрати вірну концепцію управління персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Висновок

 
     Непомітний для недосвідченого  ока процес втрати інтересу  робітника до праці, його пасивність  приносить такі суттєві результати, як плинність кадрів, керівник  раптом виявляє, що йому припадає вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.  
     Щоб недопустити  втрату потенційних прибутків, менеджер повинний домогтися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного керування таким дорогим ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи який він може впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотивуючи їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску у що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а одже почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.  
      У цьому складається підхід до мотивації, заснований на вплив психологічного стана робітника. Проте, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо робітник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування засіб стимулювання до праці - економічна мотивація.

   Ефективність методів керування пов'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного робітника поступово підтверджується досвідом. Проте ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще дуже погані, а отже , коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не припадає.  
    Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних за всіх часів і при будь-яких обставинах. Проте, будь-який метод, застосовуваний керівником заснований на вибраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами.  
   Існує два основних типи проблем у міжнародному управлінні людськими ресурсами. Один є більш загальним набором проблем щодо того, як вибирати, навчати і виплачувати компенсації менеджерам, що зштовхуються з унікальними вимогами при контакті з новими і різноманітними культурами і при переїзді за кордон. Другий набір важких проблем міжнародного управління людськими ресурсами випливає з того факту, що існують широкі розходження в законодавчій системі, трудових відношеннях і т.д., серед різних країн. У результаті багатонаціональні фірми повинні, до деякої міри, пристосовувати політику управління людськими ресурсами до унікальних потреб тієї або іншої країни, у якій вони працюють.  
     Великі компанії, що працюють тільки в межах Сполучених Штатів, нагороджуються, маючи справу з щодо обмеженим набором економічних, культурних і юридичних чинників. Оскільки в американській робочій силі подана множина культурних і етнічних традицій, є такі цінності, що допомагають згладити інші гострі культурні розходження. У тойас як різні штати і муніципалітети мають сввласні закони впливу на управління людськими ресурсами, основна юридична структура установлюється відповідно до федерального закону, що також допомагає створити чітко передбачений набір законних керівних принципів по таких питаннях, як дискримінація, трудові відношення, безпека і здоров'я.  
Компанія, що має множину філій за кордоном, не може похвалитися єдиними правилами в області трудових відношень. Наприклад, мінімальна кількість законних канікул може включати від жодного дня у Великобританії до п'ятьох тижнів у рік у Люксембурзі. Інший приклад: якщо в Італії немає ніяких формальних вимог до участі службовців в управлінні фірмою, то в Данії в компаніях із числом службовців більш 30 представники трудового колективу обов'язково повинні входити в раду директорів. Суть у тому, що функції управління людськими ресурсами в багатонаціональних компаніях надзвичайно ускладнюються потребою пристосування політики і процедур, пов'язаних із персоналом, до розходжень між країнами, у яких знаходиться кожний із філій. Далі подані деякі розходження країн, що потребують такої адаптації.  
     Існують широко культурні й етнічні проблеми різних країн, що потребують відбитка в діях персоналу іноземних філій компанії. Ми могли б узагальнити, наприклад, що культурні традиції Далекого Сходу і важливість існуючої там патріархальної системи звичайно дуже сильно впливають на уявлення японського робітника і його відношення до підприємця, як і важливий вплив на те, як ця людина працює. Спонукальні плани для людських ресурсів у Японії тому мають тенденцію зупинятись на робочих групах, у той час як на Заході звичайно відбувається зосередження на індивідуальних спонуканнях робітників.

      Велика кількість культурних розходжень буде легше перебороти, якщо штат співробітників іноземної філії буде складатися і з громадян країни, у якій розташована філія. Високий ступінь чутливості і співпереживання культурним і адаптаційним потребам колег завжди важливий при доборі службовців при укомплектуванні штату для роботи за кордоном. Проте така чутливість особливо важлива, коли робота пов'язана з управлінням людськими ресурсами або утягує "людські" робітники місця, подібно проведенню інтерв'ювання, іспитів, орієнтації, навчання, рекомендацій і (якщо виникає потреба) звільнень.

        Розходження в економічних системах країн також впливають на роль, що грається управлінням людськими ресурсами. У системах вільного підприємництва, наприклад, потреба в ефективності має тенденцію схвалення політики управління людськими ресурсами, що оцінює продуктивність, ефективність робітників і скорочення штату, де це диктують ринкові сили.

      Розходження в трудових витратах можуть також викликати відповідної розбіжності в діях управління людськими ресурсами. Високі трудові витрати можуть потребувати фокусування на ефективності, наприклад, і на всіх тих діях, що спрямовані на поліпшення роботи службовця. З іншого боку, більш низькі трудові витрати, характерні для менше розвитих країн, можуть зробити ці витрати ефективними, якщо витрачати менше на дії, спрямовані на підвищення продуктивності службовця.

     На мою думку в організації не може бути тільки один стиль керівництва, тому що його ефективність залежить від конкретної ситуації, і тому керівники повинні самі обирати який стиль управління найкраще застосувати в тій чи іншій організації. Вибір структури управління підприємством в значній мірі залежить від кількості працівників підприємства