СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА СФЕРИ ТУРИЗМУ

• принцип "гуманізації виробничих відносин", що вимагає максимального врахування індивідуального потенціалу кожного працівника;
• принцип "ділового партнерства", що передбачає згуртування різних груп працівників для справи процвітання туристичної фірми;
• принцип "економічного децентралізму", що передбачає самостійність прийняття адміністративно-господарських рішень кожним підрозділом туристичної фірми.

     Функції та завдання туристичного менеджменту: - стратегічне управлінське планування; - організація управління туристичним підприємством (фірмою);  - координація інтеграції всіх підрозділів туристичного підприємства; - управління людьми та їх професійним зростанням, створення умов і стимулів для найбільш повного використання потенційних можливостей працівника.

     Побудова туристичних організацій здійснюється шляхом організаційного проектування. Останнє ж  випливає зі стратегічного плану й спрямовано на виконання місії та реалізацію цілей туристичної організації. Організаційне проектування здійснюється зверху донизу й має такі етапи: - горизонтальний поділ туристичної організації (наприклад, закріплення видів діяльності за лінійними та функціональними підрозділами); - налагодження зв'язків між різними підрозділами; - визначення співвідношень повноважень різних посад; - визначення посадових обов'язків, закріплення їх конкретними посадовими особами.  Ієрархічна структура управління існує у вигляді лінійної, функціональної та комбінованої структур. Лінійна структура управління складається з взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини (принцип єдиновладдя), і всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю та зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління. Функціональна структура управління будується на ієрархії органів, що забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях.     

      Керівники спеціалізуються на  окремих управлінських функціях, що виконують відповідні спеціалісти.         Комбінована структура управління поєднує властивості лінійної та функціональної й поділяється на: 1) лінійно-штабну; 2) лінійно-функціональну; 3) бюрократичну; 4) адаптивну; 5) конгломеративну.   Функція управління людьми реалізується в процесі мотивації. Мотивація - це управлінська діяльність, що забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей або цілей підприємства.

       Отже, туристичний менеджмент –  це функція, вид діяльності  у керівництві людьми в туристичних  організаціях; це галузь людського  знання, що допомагає здійснювати  функції управління працівниками  туристичної фірми. В спрощеному широкому розумінні, туристичний менеджмент – це уміння досягти поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, характер, мотиви поведінки працівників туристичної фірми.

        Управління туристичною діяльністю – це виконавське мистецтво керівництва туризмом, що вимагає від керівника динамізму, проявлення індивідуальності, швидкої адаптації до ситуації, що може швидко змінюватися.

    Багато  країн накопичили специфічний досвід організації управління у сфері  туризму. Проблеми організації управління туризмом є предметом спеціальної зацікавленості, бо мистецтво управління не природжена людям властивість, а діяльність, що дається досвідом. Такий досвід накопичується передусім за рахунок безпосереднього включення людей в управлінські процеси туризмом. Він збагачує основи науки управління, обізнаність у світових досягенннях практичної організації туризму.                                          Виходячи з методології менеджменту, в цілому туристичний менеджмент розглядається як сукупність раціональних методів і організаційних важелів управління туризмом, визначається як процес, шляхом якого група співпрацюючих людей спрямовує свої зусилля на загальну мету, а саме розвиток туризму.

• Керівництво персоналом: зарубіжний досвід

     На загальному фоні існуючих сьогодні шкіл менеджменту персоналу можна особливо виділити управлінські школи США і Японії, які є ведучими в світі і виступають як би еталоном для творчого розвитку менеджменту персоналу в інших країнах з урахуванням їх специфіки. Обидві школи роблять упор на активізацію людського чинника, але використовують при цьому різні форми і методи.  У основі американської системи управління персоналом лежить принцип індивідуалізму, що виник в американському суспільстві в XVIII-XIX століттях, коли до країни прибували сотні тисяч переселенців. Що порвали зі своєю країною, культурою і мовою.

     До кадрів управління (персоналу управління) в США відносять будь-якого найнятого робітника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань організувати, координувати і контролювати роботу інших. Управління персоналом на підприємствах і в організаціях включає наступні взаємозв'язані напрями діяльності: набір персоналу, відбір претендентів, визначення розмірів зарплати і системи послуг, профорієнтація і соціальна адаптація працівників, навчання працівників, оцінка їх трудової діяльності, кар'єрне переміщення, підготовка керівних кадрів, оцінка роботи керівників і фахівців, служб управління персоналом та інші.

    Соціальна адаптація працівників в колективі  вимагає досить тривалого часу, оскільки будь-яка людина - це особа, яка повинна увібрати в себе групові цінності і норми поведінки, зайняти певний соціальний статус. Всі фірми США приділяють цьому питанню велику увагу і кожна окремо має свій набір соціально-психологічних варіантів сприятливої дії на новачка.

      Більшість американських фірм  дотримуються «вертикальної моделі»  розвитку кар'єри для керівників  і фахівців, яка передбачає, що  фінансист все своє життя ростиме  тільки як фінансист. Працівник,  який пропрацював в одній фірмі десяток років і не добився службового зростання, вважається за американськими стандартами невдахою.

      Що стосується підготовки керівних  кадрів, то вона має величезне  значення для нормального функціонування  і розвитку організації. Підготовка керівних кадрів обумовлена необхідністю підготовки резерву тих, що натомість йдуть на пенсію, зростанням організації. Практика менеджменту показує, що далеко не кожна людина (приблизно 1 з 10) має бажання і здібності до керівної роботи. Як правило, діяльність по підготовці керівних кадрів зосереджена на вищих рівнях управління організацією.

      На перші і другі ролі організацій  зараз в США котируються особи,  що мають вчений ступінь доктора  або магістра. Особи, що мають  вищу освіту, можуть претендувати на посаді середнього рівня управління.

    Підготовка  управлінських кадрів вимагає великих  витрат часу (до 7-8 років) і фінансових витрат. Тому особливе значення для  підготовки майбутніх управлінців  має правильний вибір резерву  і мотивації його подальшої діяльності.

    Однією  з вельми ефективних систем менеджменту  у всьому світі визнана японська. Її успіх складається з багатьох доданків, але головне - з уміння працювати з людьми. Японія знайшла свій варіант сучасного менеджменту з «людським обличчям», залучаючи всіх працівників до справ підприємств і фірм. У бідній природними ресурсами країні традиційно культивується мораль: «Наше багатство - людські ресурси» і прагнуть створити умови для їх найбільш ефективного використання . Японська модель менеджменту персоналу ґрунтується на філософії «Ми всі одна сім'я». Найважливіше завдання - встановити нормальні відносини з працівниками, створити відношення до корпорації як до рідної сім'ї, сформувати розуміння того, що і робочі і менеджери в одній сім'ї. У японській практиці неможливо стати менеджером, не будучи членом групи. Керівник не стоїть над групою, а входить в її склад. Керівники в Японії не надають особливого значення виразу свого статусу. Так, жодному керівнику не дають окремого кабінету, навіть директору заводу. Керівники повинні сидіти разом з своїми товаришами по службі в одних і тих же умовах. Тому штат співробітників розміщується в одному великому відкритому залі без перегородок, обладнаному столами з телефонами, шафами з документами і іншими необхідними меблями в простому, спартанському стилі. Все повинно нагадувати службовцям про те, що вони всі разом прикладають сили, щоб компанія мала успіх.

      Японські менеджери використовують  загальні обідні кімнати і  туалети. Відмінності по рангу  до класу відсутні. Так, менеджери у фірмі «Соні» не користуються ніякими привілеями. Під час спаду їм першим знижують заробітну платню, одягнені вони в такі ж сині куртки, без відмінностей, як всі робочі. Тому робочі відчувають свій зв'язок з керівниками і корпорацією.

      Японці застосовують метод управління, що бере участь, на основі рішень «знизу - вгору», і кожен працівник несе свою частку відповідальності. Всі рішення обговорюються членами колективу, і кожен може внести пропозицію по поліпшенню рішення.

• Організація роботи персоналу туристської фірми

      Відділ людських ресурсів є функціональним, або допоміжним, підрозділом туристського підприємства. Це пов'язано з тим, що його співробітники беруть участь у створенні туристського продукту не безпосередньо, а побічно. Як правило, робітники відділу людських ресурсів (кадрової служби) виступають у якості експертних радників лінійних керівників при рішенні питань про прийом на роботу і звільненні, призначенні на нову посаду, напрямку на фахове навчання, підвищенні заробітньої плати.          

       В міру ослаблення централізованої системи управління туризмом перед туристськими фірмами стали з'являтися принципово нові задачі, пов'язані з управлінням людськими ресурсами. Рішення цих задач потребує цілком інших навичок і умінь, чим ті, що були достатні для ведення документації, упорядкування звітів, організації культурно-масових заходів і збереження трудових книжок у недалекому минулому. Саме з цієї причини сьогодні багато робітників кадрових служб, що перейшли з відділів кадрів, що функціонували раніше, не можуть запропонувати керівництву туристського підприємства ефективного рішення проблем, пов'язаних з управлінням персоналом. Тому і з'явилася нова професія - "персонал-менеджер", тобто керуючим персоналом. Управляючі персоналом - це самостійна група фахових спеціалістів-менеджерів, головна ціль яких - підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.

       У організаціях ринкового типу, виникла проблема подолання розірвання між розвитком інноваційних стратегій, створенням нових продуктів і структур, з одного боку, і виявленням засобів управління людськими ресурсами і розвитком трудового потенціалу - з інший. Особливу роль у цьому грають кадрові служби. По своїх функціях, рівню підготування, технічному оснащенню і інструментарію кадровим службам недостатньо, як це було раніш, тільки оформляти накази на зарахування робітників, підібраних вищестоящим менеджером, і берегти кадрову інформацію (трудові книжки). Завдання полягає в тому, щоб кадрові служби поступово перетворювалися в центри по розробці і реалізації стратегії організацій по праці. Це значить, що вони повинні виявляти поміч у розвитку бізнесу за допомогою наймання висококваліфікованих робітників, планування їхні кар'єри, оцінки виробничої діяльності й удосконалювання оплати праці. Кадрова робота вже не розглядається як чисто адміністративна, здійснювана незалежно від інших управлінських функцій. Тепер треба знати господарські потреби організації й у зв'язку з цим розглядати діяльність кадрової служби інтегровано з іншими структурами. Результатом цього повинні стати велика углубленність людей у бізнес, знання своїх обов'язків і відповідальності, розвиток трудового потенціалу, сприятливий психологічний клімат.       Створюється свого роду інфраструктура взаємодії між лінійними керівниками різного рівня, що оперативно забезпечує їхньою документацією при переміщенні кадрів і заміщенню посад. Функція управління людськими ресурсами змінюється - від пасивного сприяння кадрова служба переходить до активної участі в господарських рішеннях, що в остаточному підсумку формує в організації відповідний консенсус.  
      Основу утримання роботи кадрових служб складають такі чинники: 
формування кадрів організації (планування, добір і наймання, звільнення, аналіз текучості і т.п.); розвиток робітників (фахова орієнтація і перепідготовка, атестація й оцінка персоналу, організація просування по службі); удосконалювання організації праці і його стимулювання, створення безпечних умов праці.  
      У організації повинна бути розроблена стратегія управління людськими ресурсами: визначені перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення й удосконалювання, розвиток мотивації.  
       З урахуванням змін у системі управління персоналом виділяють чотири  групи чинників:

• Техніко-технологічні : зміна структури і форм зайнятості: диференціація персоналу і формування "внутрішніх ринків праці"; перегляд організації праці з акцентом на інтегровані трудові функції і групову роботу; безупинне підвищення кваліфікації і перепідготовка персоналу; створення комплексних систем управління якістю роботи.
• Особисті: перегляд принципів зайнятості, гнучкі, індивідуальні форми роботи; створення системи безупинного утворення кадрів; орієнтація системи стимулювання на підприємництво, новаторство, участь в управлінських рішеннях; зміна стилю керівництва і підвищення ролі "корпоративної культури" у системі управління; комплексний підхід до відтворення людських ресурсів в організації, закріплення і розвиток ключових кадрів.
• Економічні і соціально-політичні: акумулювання передового міжнародного досвіду управління кадрами; створення нових форм конструктивного співробітництва робітників, профспілок і адміністрації компаній; посилення взаємодії кадрових служб із державними органами; політизація управління працею.

      Розвиток теорії управління: формування цілісного "бачення" управління персоналом, розуміння ролі особистості в забезпеченні ефективної роботи організації; підвищення аналітичної обгрунтованості рішень по використанню трудових ресурсів.

  Названі чинники можуть бути призначені в основу програми, що визначає роль кадрових служб в організації. Задача кадрових служб можуть бути сформульовані в такий спосіб: усебічна підтримка бізнесу; формування політики прогнозу персоналу, підтримки творчого відношення до справи; забезпечення високого рівня професіоналізму і якості експертизи в кадрових питаннях; виявлення проблем у сфері використання трудових ресурсів і притягнення до них уваги керівників різноманітного рівня для прийняття відповідних рішень;створення умов для високопродуктивної роботи і підтримка творчості і новаторства; розширення знань менеджерів організації з метою ефективного використання потенціалу співробітників. При зберіганні старих функцій служб управління персоналом особливе значення одержують ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробітку загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом.  
      У зв'язку з цим з особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведенні єдиної кадрової політики, доборі менеджерів, спроможних очолити самі складні і відповідальні ділянки роботи в організації.