СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА СФЕРИ ТУРИЗМУ

• Еволюція розвитку підходів до управління персоналом

    У процесі розвитку теорія та практика управління персоналом пережила певні зміни, тому в стислому вигляді тенденції щодо змін підходів до управління людськими ресурсами можна відобразити в таблиці 3. 

                                                                                                              Таблиця 3.

                     Підходи до управління людськими ресурсами *

* Родионова Н.В. Руководство сотрудниками фирмы. – М.: ЮНИТИ-ДАНА.2002

• Аналіз  основних підходів до управління персоналом

     Одна  з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальненому уявленні (необов'язково декларуємому) про місце людини в організації. У теорії і практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного [12].

     Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. У рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно обкресленими частинами цілого, що мають визначений порядок. У сутності організація - це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритмізовано, ефективно, надійно і передбачувано.

     Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити наступні [12, 16]:

• забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;
• дотримання строгої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху вниз по всій організації і використовується як канал для комунікації й ухвалення рішення;
• фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;
• дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;
• досягнення балансу між владою і відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;
• забезпечення дисципліни - підпорядкування, ретельність, енергія і прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до  прийнятих правил і звичаїв;
• досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі за допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;
• забезпечення рівності на кожнім рівні організації, заснованого на доброзичливості і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не веде до  переоплати чи перемотивуванню.

   У таблиці 4. представлено короткий опис економічного підходу до управління.

Таблиця 4.

Характеристика  умов ефективності й  особливих утруднень  у рамках економічного підходу [12]

     У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. Кадрова функція з регістраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації.

     Акцентування  уваги на людському ресурсі сприяло  народженню нового представлення про  організацію. Вона стала сприйматися  як жива система, що існує в навколишнім  середовищі. У цьому зв'язку використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.

     Перша, що виходила з ототожнення організації  з людською особистістю, ввела в  науковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і смерть чи відродження організації.

     Друга, прийнявши як  зразок для опису  організаційної реальності функціонування людського мозку ("організація  як мозок, що переробляє інформацію"), дозволила глянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації і контролю.

     Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основу  для виділення напрямків і  змісту діяльності по управлінню персоналом (табл. 5.).

Таблиця 5.

Відповідність діяльності по управлінню персоналом домінуючим потребам особистості [12]

     Що  стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку  високоорганізованих живих істот, то такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як "функція", "локалізація", "симптом", "зв'язок" і "зворотний зв'язок", що є істотними для області управління персоналом. 

     Так, "функція" традиційно розумілася як відправлення того чи іншого органа. Наприклад, виділення жовчі є функція печінки. Однак такого розуміння, на думку засновника вітчизняної нейропсихології А. Р. Лурія (1973), виявляється явно недостатньо для пояснення більш складних процесів, таких, як травлення і подих [13]. Він відзначає: „Легко бачити, що вихідна задача (відновлення гомеостазиса) і кінцевий результат (доведення живильних речовин до стінок  кишечнику чи кисню до альвеол) залишаються у всіх випадках однаковими. Однак спосіб виконання цієї задачі може сильно варіюватися. Так, якщо основна група працюючих при подиху м'язів діафрагми перестає діяти, у роботу включаються міжреберні м'язи, а якщо і вони страждають, включаються м'язи гортані і повітря як би заковтується....”

     У результаті автор формулює найважливіший постулат: „Наявність постійної (інваріантної) задачі, здійснюваної за допомогою мінливих (варіативних) засобів, що дозволяють доводити процес до постійного (інваріантного) результату, є однієї з основних особливостей роботи кожної функціональної системи”.

     Виникає питання про те, як же локалізовані органи, що відповідають за діяльність функціональних систем. А. Р. Лурiя відповідає: „... вищі психічні "функції" як складні функціональні системи не можуть бути локалізовані у вузьких зонах мозкової кори, а повинні охоплювати складні системи спільно працюючих зон, кожна з яких вносить свій внесок у здійснення складних психічних процесів і які можуть розташовуватися в зовсім різних, що іноді далеко відстоять один від одного ділянках мозку” [13].

     Схоже, що, з одного боку, говориться про локалізацію, тобто  місце розташування, а з іншого, - не так просто визначити, де ж знаходиться саме це місце. Більш того, "поразка кожної з цих зон (мається на увазі зон мозкової кори) може привести до розпаду усієї функціональної системи, і, таким чином, "симптом" (порушення чи випадання тієї чи іншої функції) ще нічого не говорить про її локалізацію" [13].

     Таким чином, аналогія з мозком на відміну  від аналогії з механізмом дозволила  зовсім інакше представити як організаційну  реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Якщо скористатися метафорою голограми, у будь-якій частині якої міститься зображення в цілому, то легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним поводженням не локалізований. Головний секрет мозку - не диференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплексність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості. Звідси можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації: