• идеалы — ориентиры,
которые мы не рассчитываем
достичь в обозримом периоде,
но допускаем приближение к
ним;
• цели — наиболее
общие ориентиры деятельности
фирмы в плановом периоде, достижение
которых предполагается в полном
объеме или в своей большей
части;
• задачи — конкретные,
количественно измеряемые ориентиры,
описания серии рабочих функций,
определяющие форму и время
выполнения задания.
К идеалам экономической
организации можно отнести ее
видение. Понятие «управление
видением» широко используется,
поскольку на практике оно
показало себя как сильный
инструмент руководства.
Определение видения
как воспоминания о будущем
гениально. Мыс¬ленный образ придает
стабильность видениям подобно
стабильности воспоминаний. К некоторым
людям видение приходит легко,
что спо¬собствует их успеху.
Зачастую события происходят
согласно видению. Однако не
все так просто, поскольку само
видение не содержит ниче¬го
сверхъестественного. Ценность видения
в том, что оно отмечает массу
ненужных (не относящихся к делу
с точки зрения видения) действий
и приучает своего «носителя»
к тому, чтобы он мог стать
хорошим оппортунистом. Он узнает
о возникающих возможностях и
может использовать свой шанс
совершенно иначе, чем «лишенный» видения
человек. Последний не может применить
таких возможностей, поскольку не знает,
для чего они нужны.
Видение можно назвать
связью между бизнесом и корпоратив¬ной
культурой, которая создает общую
шкалу для оценки результа¬тов
деятельности персонала. Очевидно,
что понятие видения тесно
связано с предпринимательством
в том смысле, что первое мобили¬зует
огромную энергию как у лидеров,
так и у занятых. Великие
лидеры имеют великие видения.
Понятие видения длительное
время использовалось в основном
в науке о поведении, что
подрывало к нему доверие многих
прагма¬тичных лидеров. По мере
расширения его применения оно
стало ис¬пользоваться в организациях,
где господствуют технократические
тенденции, что уменьшает его
достоверность. Ведь технократы
— это экономисты и инженеры,
нацеленные на рациональное ведение
дея¬тельности и игнорирующие
человеческий фактор. Следует отметить,
что сильная сторона понятия
видения состоит именно в акценте
на человеческий фактор, поскольку
оно зримо рисует весьма благопри¬ятную
ситуацию для сотрудников организации
и потребителей ре¬зультатов
ее деятельности. Поэтому важно
избегать включения в видение
количественных целей типа прибыли
на капитал, доли на рынке
и других показателей, которые
делают видение тривиальным и
значительно снижают силу его
воздействия.
Кроме того, видение
должно исходить от того человека
или тех людей, которые его
вырабатывают. Оно не может делегироваться
другим руководителям, которые,
в свою очередь, будут с пафосом
и вдохновением передавать его
дальше. Определение видения как
меч¬ты имеет то преимущество,
что довольно просто отличать
его от та¬ких понятий, как
концепция и стратегия.
Миссия является гораздо
более конкретным ориентиром, чем
ви¬дение . В отличие от видения
у миссии есть своя финишная
чер¬та — период времени, по
истечении которого она должна
быть вы¬полнена. Миссия должна
быть сформулирована так, чтобы
ее вы¬полнение сочеталось с
напряжением сил в организации,
с определенным риском деятельности.
Срок выполнения миссии дол¬жен
быть обозримым и достаточно
небольшим (чаще всего это пять
лет) для того, чтобы нынешнее
поколение работников могло уви¬деть
результаты своего труда. Так
же, как и видение, миссия дает
общее направление деятельности
организации.
Вместе с тем существуют
широкое и узкое понимание
миссии. В случае широкого понимания
миссия рассматривается как конста¬тация
философии и предназначения, смысла
существования организа¬ции. Философия
организации определяет ценности,
верования и принципы, в соответствии
с которыми организация намеревается
осуществлять свою деятельность.
Предназначение определяет дейст¬вия,
которые организация намеревается
осуществлять, и то, какого типа
организацией она намеревается
быть. Философия организации обычно
редко меняется. Что касается
второй части миссии, то она
может меняться в зависимости
от глубины изменений, которые
мо¬гут происходить в организации
и в среде ее функционирования.
В этом случае, если
имеется узкое понимание миссии,
она рас¬сматривается как сформулированное
утверждение относительно того,
для чего или по какой причине
существует организация, т. е.
миссия понимается как утверждение,
раскрывающее смысл сущест¬вования
организации, в котором проявляется
отличие данной орга¬низации
от ей подобных.
Так для чего лее
все-таки формулируется миссия, что
она дает для деятельности
организации?
Во-первых, миссия дает
субъектам внешней среды общее
пред¬ставление о том, что собой
представляет организация, к чему
она стремится, какие средства
она готова использовать в
своей деятель¬ности, какова ее
философия и т. п. Кроме этого,
миссия способству¬ет формированию
или закреплению определенного
имиджа органи¬зации в представлении
субъектов внешней среды.
Во-вторых, миссия способствует
формированию единения внутри
организации и созданию корпоративного
духа.
В-третьих, миссия создает
возможность для более действенного
управления организацией.
Выбор цели организации
является одним из наиболее
ответст¬венных моментов в процессе
выработки и принятия управленческих
решений. В соответствии с выбранной
целью формируется стратегия
развития организации, тактика,
разрабатываются прогнозы и планы
действий, оцениваются результаты
принятых решений и предприня¬тых
действий. Иными словами, цель
является тем самым стержнем,
вокруг которого формируется
управленческая деятельность.
Если миссия задает
общие ориентиры, направления
функциони¬рования организации,
выражающие смысл ее существования,
то кон¬кретные конечные состояния,
к которым стремится организация,
фиксируются в виде ее целей,
т. е., говоря иначе, цель —
это кон¬кретное состояние отдельных
характеристик организации, достижеиие
которых является для нее желательным
и на достижение кото¬рых направлена
ее деятельность,
По установившемуся
мнению, существуют два вида целей
с той точки зрения, какой период
времени требуется для их достижения.
Это долгосрочные и краткосрочные
цели. В основе разделения це¬лей
на эти два типа лежит временной
период, связанный с продол¬жительностью
производственного цикла. Цели, достижение
которых предполагается к концу
производственного цикла, долгосрочные.
От¬сюда следует, что в различных
отраслях должны быть различные
временные промежутки для краткосрочных
и долгосрочных целей. Однако
па практике обычно краткосрочными
считаются цели, кото¬рые достигаются
в течение одного года, и соответственно
долгосроч¬ные цели достигаются
через два-три года. Разделение
на долгосроч¬ные и краткосрочные
цели имеет принципиальное значение,
так как эти цели существенно
различаются по содержанию. Для
краткосроч¬ных целей характерна
гораздо большая, чем для долгосрочных,
кон¬кретизация и детализация
в таких вопросах, как кто, что
и когда должен выполнять. Если
возникает необходимость, между
долго¬срочными и краткосрочными
целями устанавливаются еще и
проме¬жуточные цели, которые называются
среднесрочными.
В любой крупной
организации, имеющей несколько
различных структурных подразделений
и несколько уровней управления,
скла¬дывается иерархия целей,
представляющая собой декомпозицию
це¬лей более высокого уровня
в цели более низкого уровня.
Особен¬ность иерархического построения
целей в организации состоит
в том, что, во-первых, цели более
высокого уровня всегда носят
более широкий характер и имеют
более долгосрочный временной
интервал достижения. Во-вторых, цели
более низкого уровня выступают
сво¬его рода средствами для
достижения целей более высокого
уровня.
Иерархия целей в
организации играет очень важную
роль, так как она устанавливает
структуру организации и обеспечивает
ориен¬тацию деятельности всех
подразделений организации на
достижение целей верхнего уровня.
Если иерархия целей построена
правильно, то каждое подразделение,
достигая своих целей, вносит необходи¬мый
вклад в деятельность организации по достижению
ею целей организации в целом.
Одними из самых
важных целей для стратегического
управления являются цели роста
организации. Данные цели отражают
соотно¬шение темпа изменения
объема продаж и прибыли организации,
темпа изменения объема продаж
и прибыли по отрасли в целом.
В зависимости от того, каково
это соотношение, темп роста
органи¬зации может быть быстрым,
стабильным или может наблюдаться
сокращение. Соответственно этим
темпам роста могут устанавливаться
цели быстрого и стабильного
роста и цель сокращения.
Процесс установления
целей (см. рисунок) в различных
организациях проходит по-разному.
В одних организациях установление
целей полностью централизованно,
в других же организациях может быть
полная децентрализация. Есть организации,
в которых процесс уста¬новления
целей носит промежуточный характер
— между полной централизацией и
полной децентрализацией. Каждый из данных
подходов имеет свою специфику, свои
преимущества и недостатки. Так, в
случае полной централизации при
установлении целей все цели определяются
самым верхним уровнем руководства
организа¬ции. При таком подходе
все цели подчинены единой ориентации.
Это является определенным преимуществом.
В то же время у этого подхода
есть существенные недостатки, суть одного
из которых со¬стоит в том, что
на нижних уровнях организации может
возникать неприятие этих целей
и даже сопротивление.
В случае децентрализации
в процессе установления целей
участву¬ют наряду с верхним
уровнем и более низкие уровни
организации. Есть две схемы
децентрализации установления целей.
При одной про¬цесс установления
целей идет сверху вниз. Декомпозиция
целей про¬исходит следующим
образом: каждый из нижестоящих
уровней в орга¬низации определяет
свои цели на основе того, какие
цели были уста¬новлены для
более высокого уровня. Вторая
схема предполагает, что процесс
установления целей идет снизу
вверх. В этом случае ниже¬стоящие
звенья устанавливают себе цели,
которые служат основой для
установления целей последующего,
более высокого уровня.
Как видно, для разных
подходов к установлению целей
харак¬терно наличие существенных
различий. Однако общим требованием
к установлению целей является
то, что решающая роль во всех
слу¬чаях должна принадлежать
высшему руководству.
С точки зрения логики
осуществления действий, выполняемых
при установлении целей, можно
считать, что процесс целеполагания
в организации состоит из трех
последовательных стадий. На первой
стадии происходит осмысление
результатов анализа среды, на
вто¬рой — выработка соответствующей
миссии и, наконец, на третьей
стадии непосредственно вырабатываются
цели организации. Пра¬вильно
организованный процесс выработки
целей предполагает про¬хождение
четырех фаз:
• выявление и анализ
тех тенденций, которые наблюдаются
в окружении;
• установление целей
для организации в целом;
• построение иерархии
целей;
• установление индивидуальных
целей.
Для осуществления
эффективного управления недостаточно
лишь сформулировать цели, поставленные
организацией при управ¬лении
объектом. Для того чтобы система
управления была конст¬руктивной,
необходимо наличие критериев,
позволяющих оценить степень
достижения цели.
В работе приводится
пример точечных целей, поставленных
фирмой «Сан Бэнкс» по удовлетворению
потребностей своих сотрудников.
Подцелями этой цели являются:
«повысить удовлетворенность своих
сотрудников на 10% в год»; «увеличить
продвижение по службе на 15% в
год»; «снизить текучесть кадров
на 10% в год».
Следует отметить, что
степень достижения сформулированных
выше целей действительно можно
измерить, если будет уточнено, как
измерить степень удовлетворенности
своих сотрудников или степень
продвижения сотрудников по службе.
При оценке степени удовлетворенности
сотрудников трудно указать количественную
шкалу в чистом виде, по которой
степень удовлетворенности может
учитываться. Скорее всего это
должна быть вербально-числовая
шкала, которая включает и содержательное
описание градаций шка¬лы, и их
численные значения. Однако этого
еще недостаточно для измерения
степени достижения самой указанной
цели, поскольку сравнительная весомость
подцелей не определена. Для того
чтобы измерить степень этой
цели, необходимо определить сравнительную
весомость подцелей, характеризующую
их сравнительный вклад в достижение
этой цели. Например, фирма может
считать, что под¬цель «снизить
текучесть кадров на 10% в год»
в 1,5 раза важнее, чем подцель
«повысить удовлетворенность своих
сотрудников на 10% в год», и в
два раза важнее, чем подцель
«увеличить продвиже¬ние по службе
на 15% в год».