Методи  групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою. Розглянемо ті методи, які застосовуються в кафе.

   Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.

   Вихід може бути знайдений, якщо використовувати  метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого  і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.

   Порівняння  по парах робить класифікацію простіше і достовірніше -порівняння кожного  з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається  кількість разів, коли працівник  виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується  загальний рейтинг.

   Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:

   10% - незадовільно 

   20% - задовільно 

   40% - цілком задовільно 

   20% - добре 

   10% - відмінно 

   ______________

   усього - 100 %  

   Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до  заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).

   Одним з важливих кадрових заходів є  доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в  роботі.

   У залежності від мети оцінки можливі  два підходи:

• якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;
• якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідний.

   Працівники  можуть довідатися результати своєї  оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводило оцінку. Другий підхід використовується в кафе «Містер Снек».

   Розглянемо  підходи до стимулювання праці на аналізованому підприємстві. Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

   Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.

   Система оплати повинна створювати в людей  почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення  працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

   Структура заробітної плати  - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.

   Базова  ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинне вироблятися строго відповідно до  підвищення продуктивності на рівні групи працівників чи підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя не може розглядатися як основа  для визначення базового рівня заробітної плати.

   Розмір  базової ставки повинний бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці:  

 

   R1 - не виконується одна чи кілька  головних трудових функцій; 

   R2 - у цілому результати праці  відповідають заданим; 

   R3 - працівник виконує свої функції вище за середні показники;

   R4 - працівник істотно процвітає  в роботі;

   S - уводиться для виняткових випадків.

   Матеріальне заохочення передбачається починаючи  зі ступеня "відповідності працівника установленим вимогам". Таких працівників  близько 60% від загального числа, значно перевищуючі вимоги - близько 10% і  просто перевищуючі вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, що не виконують установлені  вимоги, узагалі не заохочуються.

   Додаткові виплати в кафе проводяться виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

   В кафе «Містер Снек» використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей.

   Механізм  цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки.

   Останнім  часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, а в зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися утрати виробничого часу. Проте, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються ростом продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (по деяким даним, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що у свою чергу дає можливість до 10-15% фонду робочого часу затрачати на підготовку і перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).

   Серед основних переваг ОЗК можна виділити наступні:

• забезпечення більшої мобільності робочої сили усередині підприємства завдяки ротації робочих місць;
• велика задоволеність працею;
• зниження рівня плинності кадрів;
• скорочення втрат робочого часу;
• підвищення продуктивності праці;
• ріст якості продукції.

   У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажна і та обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить у більшому ступені від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від стажу чи необґрунтованих управлінських рішень при розміщенні кадрів.

   При цьому працівник краще розуміє  й оцінює свій внесок у результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, переборюється  відчуження, що, безумовно, позначається на росту його мотивації, задоволеності  працею. У кінцевому рахунку все  це відбивається на якості роботи і  соціальному статусі безпосереднього  виробника.

   2.3  Характеристика діючої  стратегії управління  персоналом кафе

   В даному розділі курсової роботи розглянемо основні стратегії, що використовуються в кафе «Містер Снек» для управління персоналом.

   Для кафе „ Містер Снек ” характерною є саме активна кадрова стратегії з її підвидом – авантюристичною кадровою стратегією. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду  кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом (характерно для кафе „ Містер Снек ”), чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики.

   Відкрита  кадрова політика – характерна для кафе „ Містер Снек ” і характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без врахування досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються також сучасні телекомунікаційні чи ї автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

Таблиця 2.5

Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики 

 

Розділ 3. Пропозиції щодо вдосконалення системи управління персоналом в кафе «Містер Снек»