Але механізми, якими може користатися  керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для  прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису).

   Відповідно  до  цього ми можемо виділити два  підвиди активної кадрової стратегії: раціональну й авантюристичну[10].

   При раціональній кадровій стратегії керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

   При авантюристичній кадровій стратегії керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.

   Другою  підставою для диференціації  кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний  персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості  стосовно  зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють  два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

   Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для й, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

   1.4 Основні напрями  удосконалення організації праці і управлінні персоналом

   Більш сімдесяти відсотків працездатного населення розвитих країн світу працюють сьогодні по найму, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальна винагорода від організації. Цю винагороду називають компенсацією і відповідно систему управління цим процесом - управління компенсацією [19].

   Які б ні були наші погляди на трудову  мотивацію, навряд чи можна заперечувати, що  винагорода чи компенсація співробітникам грає винятково важливу роль у  залученні, мотивуванні і збереженні в організації необхідної їй робочої сили. Як уже відзначалося, компенсація може робити прямо протилежний вплив на співробітників - мотивуючи і демотивируючи. 

   Неефективна система винагороди може викликати  в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що спричиняє   зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати  страйк чи залишити організацію. 

   З іншого боку, ефективна система компенсації  стимулює продуктивність працівників, направляє їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто  підвищує ефективність використання людських ресурсів. Основне значення системи  компенсації полягає в тім, щоб  стимулювати виробниче поводження співробітників ї, направивши його на досягнення  стратегічних задач, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації. Ця ключова установка визначає мети системи компенсації.

   Організації конкурують між собою на ринку  праці, прагнучи залучити тих фахівців, що їм необхідні для досягнення стратегічних задач.

   У цьому змісті система компенсації  повинна бути конкурентоздатною стосовно до тієї категорії працівників, що необхідні організації.  

   Коли  винагорода в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники  можуть почати залишати її. Щоб уникнути втрати співробітників, на професійне навчання і розвиток яких організація  затратила визначені засоби і які є коштовним ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоспроможність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, що необхідні для організації. Продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії ї повинні заохочуватися через систему компенсації [20].

   Продумана система компенсації дозволяє організації  контролювати й ефективно керувати витратами на робочу силу, забезпечуючи при цьому наявність необхідних співробітників. Оскільки витрати на робочу силу є основною статтею витрат для більшості сучасних організацій, ефективне управління ними має принципове значення для загального успіху організації. Як уже відзначалося, недоплати працівникам можуть сильно підірвати здатність ї реалізовувати свої стратегічні задачі. У той же час необґрунтовано високі витрати на заробітну плату привели до банкрутства безліч організацій.

   Система компенсації повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному  співробітнику організації (у противному випадку вона може викликати неадекватну  реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати), а з іншого боку - проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

   В усіх країнах винагорода працівників  тією чи іншою мірою  регулюється  державним законодавством, ігнорування  якого може привести до судових і  адміністративних санкцій проти  організації, що пов'язано зі значними матеріальними і моральними витратами.

   Приведені вище мети системи компенсації можуть вступати у визначене протиріччя один з одним, наприклад, контроль за витратами і залучення кваліфікованого  персоналу. Керівництво повинне  знайти оптимальне співвідношення між  ступенем вирішення кожної з цих задач, що є унікальним для будь-якої організації на кожнім етапі її розвитку. У момент створення нової ї задача мінімізації витрат на робочу силу, як правило, приноситься в жертву задачі залучення кваліфікованого персоналу. У період економічних труднощів організації часто відкладають на майбутнє прийом нових співробітників і зосереджуються на скороченні витрат на заробітну плату [18].

   Багато  українських й були змушені удатися на початку 90-х років до "стратегії виживання", відповідно до якої на винагороду працівників витрачаються лише засоби, що залишаються після покриття всіх інших витрат і отримання планованого прибутку. При такій стратегії ціль контролю за витратами на робочу силу домінує над іншими цілями системи компенсації. Паралельно з "стратегією виживання" у сучасній українській економіці можна спостерігати принципово інший підхід до винагороди співробітників - деякі організації витрачають практично всі засоби, що заробляються ними, на заробітну плату, ігноруючи інвестиції, професійне навчання, створення резервів, тобто вирішують насамперед  задачу залучення й утримання персоналу.

   Чітке представлення цілей в області компенсації дає керівникам організації можливість розробити ефективну систему, що відповідає реальним потребам організації, а також оцінювати її функціонування і вносити необхідні корективи.

   Кожна організація використовує власну систему  винагороди працівників, що відбиває  мети, що стоять перед нею, управлінську філософію її керівників, традиції, а також враховуючи ті ресурси, що знаходяться в її розпорядженні. До середини нинішнього століття керівники підприємств самостійно створювали системи компенсації, ґрунтуючись переважно на власному досвіді і здоровому глузді (згадаємо знамениті п'ять доларів у день кожному збирачу Генрі Форда) [18]. У міру розвитку управлінської науки і появи консультаційних й, що спеціалізуються в області організації праці і заробітної плати, процес створення систем винагороди прийняв більш "науковий характер", завдяки узагальненню досвіду великого числа й і розробці універсальних рекомендацій. У результаті до початку сімдесятих років у всіх індустріально розвитих і багатьох країнах, що розвиваються затвердилася модель, що часто називають традиційною системою компенсації.

Розділ 2. Дослідження особливостей управління персоналом в кафе «Містер Снек»

2.1 Аналіз динаміки  та структури персоналу

   Кафе  «Містер Снек» знаходиться в центрі міста Києва по вулиці Городецького 12. Заклад спрямований на обслуговування швидкого харчування. До меню входять в основному такі страви, як сендвічі, великий асортимент салатів, перших блюд, гарячих та холодних напоїв. Реалізація готової продукції здійснюється безпосередньо в торговому залі.

   Виходячи  з цього перелік штатних працівників  такий:

   - адміністративний  персонал – директор підприємства, замісник директора, економіст, адміністратор, головний бухгалтер;

   - виробничо  – обслуговуючий персонал –  завідуючий виробництвом, шеф- повар,  повар, інженер- технолог, офіціанти,  робітники складу;

   - технічний  персонал – прибиральниця, охоронець.

   Отже  організаційна структурна схема  управління підприємства буде мати вигляд:

Схема 1. Організаційна  структурна схема управління персоналу 
 
 

Таблиця 2.1- Основні техніко-економічні показники кафе «Містер Снек» за 2007-2008 роки

   Продуктивність  праці на одного робітника визначається як відношення об’єму реалізованої продукції без ПДВ до чисельності робітників в тис. грн.

   Рентабельність  підприємства- це показник, який також  залежить від основного показника  обсягу реалізованої продукції, її собівартості та середньої вартості основних фондів.

   Фондовіддача  – це кількість основних фондів, які припадають на одиницю виготовленої продукції, яка розраховується як відношення обсягу реалізованої продукції до середньорічної вартості основних фондів.

   Трудомісткість  – характеризує витрати робочого часу на виготовлення одиниці продукції.

Таблиця 2.2 - Динаміка показників плинності кадрів за 2007-2008 рік.

   Отже  ми можемо зробити висновок, що з  кожним роком кількість персоналу  збільшується, це говорить про те, що кафе є досить рентабельним, за рахунок  чого воно в змозі збільшити виробництво  продукції. Тобто розширити асортимент продукції, ввести в меню нові страви.