Стратегія управління персоналом у закладі ресторанного господарства

          Система добору та оцінювання працівників підприємств і різноманітних суб'єктів господарювання необхідна як на етапі їх набирання, так і в процесі переміщення і висування на інші більш високі посади.

          Найбільш поширеним методом добору особливо для середніх за розміром підприємств, є проходження кандидатом на нову посаду співбесід з різними керівними посадовими особами, що інформують про свої оцінки керівника, який приймає остаточне рішення. Ефективність і точність цього методу пов'язується з використанням так званих "структуризованих інтерв'ю", що складаються з стандартних письмових питань і відповідей.

          У життєвій практиці значного поширення набув метод вибіркових     випробувань. Він є більш науковим за попередній і набуває різноманітних форм залежно від категорій працівників, що набираються або висуваються на ту чи іншу посаду. Це можуть бути, наприклад, демонстрування вмінь працювати відповідною апаратурою, машинопису та стенографування, практика інтелектуальних тестів, складання цілеспрямованих програм, що відповідають точним характеристикам майбутньої посади .

          При добиранні кандидатів на більш високу посаду найчастіше застосовують метод моделювання. Моделюються різні форми імітації конкретних ситуацій проведення зборів без голови, розігрування заданих ролей, програвання відповідних виробничих ситуацій, прийняття рішень тощо.

          Оцінювання керівниками підприємства чи іншими суб'єктами господарювання своїх працівників у процесі їх діяльності після адаптації на підприємстві має за мету перш за все:

   - краще  вивчити підлеглих і контролювати  їх діяльність;

   - виявити  відповідність обсягу винагороди (платні) працівникам якості виконуваної  ними роботи;

   - створити  відповідний резерв із метою  висування та переміщення на  посадах спеціалістів;

   - вибрати  кандидатів для підвищення кваліфікації  та перевірити його результати.

       Процедура оцінювання останнім часом суттєво змінюється. Нині в оцінюванні себе все частіше беруть участь самі працівники. Така практика має місце в ряді зарубіжних країн. Дослідження показують, що 80-90 % керівників і підлеглих вважають самооцінку обов'язковою складовою оцінювання в цілому. Це, на думку останніх, підвищує ефективність опитування і залучення працівників до процесу управління.

   За  ринкових умов господарювання посилюється  роль ефективного використання трудових ресурсів, що зумовлює всезростаючі вимоги працівників щодо умов праці, самої  організації виробництва, забезпечення широкого вибору виду і характеру  трудової діяльності залежно від  статі й віку. Водночас підвищуються вимоги самого виробництва до якісної характеристики працівників, їх професійно-кваліфікаційної підготовки.

   Ефективність  використання трудових ресурсів залежить також від того, наскільки вдається наблизити якість роботи працівників  у кожній професійній групі, в  будь-якій сфері діяльності й галузі народного господарства в цілому до оптимальних параметрів і вимог  виробництва в умовах прискореного науково-технічного прогресу.

   Орієнтація  економіки на інтенсивний шлях розвитку вимагає більш раціонального  використання трудових ресурсів держави  і окремих її регіонів. Перспективи  економічного розвитку держави вимагають  реформування системи підготовки і  перепідготовки трудових ресурсів України. Вони мають опиратись на наявний  вітчизняний і зарубіжний досвід.

   Країни  з розвинутою ринковою економікою, беруть на себе основний фінансовий тягар  щодо підготовки та перепідготовки кадрів і створюють єдиний механізм забезпечення зайнятості шляхом взаємодії держави  та підприємств. Цей механізм включає  стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, їх кооперацію з навчальними закладами, а також  акумулювання, перерозподіл коштів підприємств  із метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави  і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального  страхування та забезпечення створення  інформаційної та правової інфраструктури.

   Щодо  професійної підготовки молоді, то державні органи в першу чергу  стимулюють активність підприємств  за допомогою прямого фінансування внутрішньофірмових систем навчання. При навчанні молоді 16-18 років в окремих країнах (Великобританії, Італії, Швеції) держава покриває до 80 % витрат підприємств.

   Об'єктом  прямого фінансування державними органами окремих країн (Німеччини, Франції, Італії, Швеції) стала так звана  альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу  теоретичної підготовки в навчальному  закладі з трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості. З цією метою розробляється відповідна програма підготовки кадрів.

   Необхідність  постійної перепідготовки персоналу  ставить вимогу створення системи  спеціальних підрозділів фірм практично  в усіх країнах з ринковою економікою. Це навчальні центри та курси, відділи  кадрової політики тощо.

   Важливість  формування дієвої системи перепідготовки кадрів та підвищення їхньої кваліфікації обумовлена тим, що, за підрахунками спеціалістів, знань отриманих у вузі достатньо  на перші 3-5 років, а кваліфікація працівників може бути втрачена кожні 10 років.

   Особливої уваги заслуговує проблема підготовки та підвищення кваліфікації управлінського персоналу. Поряд з розвитком  і вдосконаленням традиційні системи  вузів, галузевих інститутів (центрів) підвищення кваліфікації формується альтернативна  мережа комерційних освітніх закладів: бізнес-шкіл, шкіл менеджменту, підприємництва, маркетингу. Створення конкуренції  галузі освіти -- нормальне явище, що дає підприємствам можливість вибору форм підготовки, які відповідають специфіці та профілю роботи тих  чи інші спеціалістів, керівників. Державна сертифікація (акредитація) створюваних  освітніх структур надає підприємствам  можливість зорієнтуватися у процесі  вибору, уникнути невиправданих витрат.

   В окремих  випадках для заміщення певних посад  використовують так зі ний метод  службової ротації. Переміщуючи  керівника відділу низової ланки  у інший відділ на строк від 3 місяців  до одного року, підприємство (організації  знайомить нового керівника з  багатьма сторонами діяльності. Молодий  менеджер пізнає найактуальніші проблеми різних структурних підрозділів, з'ясовує необхідність координації, неформальну організацію та взаємозв'язок цілей різних підрозділів. У міжнародній практиці (Америка, Японія) вважають, що такі знання життєво необхідні для успішної роботи на високих посадах і вкрай корисні для керівників низової ланки управління великих підприємств.

1.3 Етапи формування  стратегії управління  персоналом та  оцінка її ефективності

   Формування  стратегії підприємства є процесом, який проходить певні етапи. Найпростіша  схема етапів формування стратегії  підприємства зображена на мал. 1.2

   На  першому етапі розробки стратегії  підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

   На  другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві - на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

   На  третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу  середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій - варіантів  стратегічного розвитку.

   На  четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані альтернативні      стратегії.              

   Визначається  конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої  стратегії за певним сценарієм.

   На  п 'ятому етапі здійснюється вибір  найбільш прийнятної стратегії з  альтернативних.

   На  шостому - готується кінцевий варіант  стратегічного плану підприємства.

   На  сьомому етапі на базі стратегічного  плану розробляються тактичні середньострокові плани.

   Нарешті, на восьмому етапі розробляються  оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто  процес стратегічного управління. Він  передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап) але і її практичну  оцінку, контроль за виконанням (10-й  етап) і зворотний зв'язок, якщо виявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий зворотний зв'язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними. До речі, зворотний зв'язок можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес.

   Причому він є безперервним, оскільки середовище, а, значить, і умови діяльності підприємства постійно змінюються, стратегічний план регулярно коригується.

   Мал. 1.2. Етапи стратегічного планування і управління 

   Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики [10].

   Аналізуючи  існуючі в конкретних організаціях кадрові стратегії, можна виділити дві підстави для їхнього угрупування. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової стратегії:

• пасивна;
• реактивна;
• превентивна;
• активна.

   Пасивна кадрова стратегія. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової стратегії працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки [15,10].

   Реактивна кадрова стратегія. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення задач, що стоять перед організацією, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

   Превентивна кадрова стратегія. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової стратегії, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

   Активна кадрова стратегія. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до  параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.