Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без  доверенности действует от имени  Общества, в том числе:

· распоряжается  имуществом Общества для обеспечения  его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними  документами Общества;

· представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

· председательствует на общем собрании акционеров;

· утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками  Общества,

· применяет  к этим работникам меры поощрения  и налагает на них взыскания;

· представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

· имеет право  выдавать доверенности, предъявлять  иски, пользоваться всеми

· правами от имени Общества, предоставленными законодательством  истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и  кассационные жалобы, отзывы на них  и т.д.;

· совершает  сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции  или после утверждения их органами управления.

Существовавшая  организационно-управленческая структура  ООО «Евразия» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой  структуре управления производством  каждое подразделение выполняет  четко определенные функции в  общей цепочке производственного  процесса. По сути, это - конвейер, и  каждое подразделение четко знает  свою роль в функционировании этого  конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта  продает и т.д.

Эта структура  хорошо работает при стабильной экономической  ситуации и предназначена для  выполнения однотипных повторяющихся  операций. ООО «Евразия» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми  Петербургом разнарядками. При указанных  условиях (и только при них) система  имеет следующие преимущества:

внутренние организационные  связи ясно очерчены;

система позволяет  повышать профессиональный уровень  технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение  качества работы функциональных подразделений;

относительно  низкие накладные расходы при  условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная  административно-командная структура  управления не соответствует тем  экономическим реалиям, в которых  оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед  ним, а именно:

выход на новые  рынки;

создание в  структуре завода нескольких центров  прибыли;

создание условий  для развития активности и ответственности  руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических  условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них  можно назвать:

развитие скорее "узких" специалистов, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Евразия Большевиков» это привело к тому, что практически  на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические  специалисты, однако не все из них  хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

ответственность за финансовые результаты предприятия  в целом несет исключительно  руководитель предприятия, а критерием  оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители  специализированных подразделений  ориентированы на рутинную текущую  работу;

большинство структурных  подразделений ООО «Евразия»  по типу своей деятельности (внешней  активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ООО «Евразия», просуществовавшая  долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных  машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала  тем задачам, которые стояли перед  предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало  соответствующей корректировки  структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру  управления акционерным обществом  необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного  рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

2.3 Оценка эффективности  организационной  структуры ООО  «Евразия»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень  прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью  выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной  структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе  структур управления действующих организаций.

Степень совершенства организационной структуры проявляется  в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные  группы.

1. Показатели, характеризующие  эффективность системы управления, выражающиеся через конечные  результаты деятельности организации  (объем производства, прибыль, себестоимость  и т.п.) и затраты на управление.

2. Показатели, характеризующие  содержание и организацию процесса  управления, в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого  труда (текущие затраты на содержание  аппарата управления, эксплуатацию  технических средств, содержание  зданий и помещений, подготовку  и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы  на исследовательские и проектные  работы в области создания  и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной  техники и других средств, используемых  в управлении, и т.п.). При оценке  эффективности процесса управления  применяются показатели, которые  могут оцениваться как количественно,  так и качественно. Эти показатели  приобретают нормативный характер  и могут использоваться в качестве  критерия эффективности и ограничений,  когда организационная структура  изменяется в направлении улучшения  одного или группы показателей  эффективности без изменения  (ухудшения) остальных.

3. Показатели, характеризующие  рациональность организационной  структуры и ее технико-организационный  уровень, которые могут использоваться  в качестве нормативных при  анализе эффективности проектируемых  вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень  централизации функций управления, принятые нормы управляемости,  сбалансированность распределение  прав и ответственности и т.п.).

Отдельные параметры  эффективности организационной  структуры можно определить, используя  следующие коэффициенты.

1. Коэффициент  эффективности организационной  структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У, (2.1)

где Р_П - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2006 год К_Э= 321955,31/670740,24= 0,48

За 2007 год К_Э= 289000/719271,48 = 0,4

За 2008 год К_Э= 265000/854869,08= 0,31

Расчет коэффициента эффективности организационной  структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы  решал генеральный директор, поэтому  происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости  совершенствования организационной  структуры управления.

2. Коэффициент  звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО, (2.2)

где П_ЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

К_ЗВ = 6/8 = 0,75

3. Коэффициент  территориальной концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П, (2.3)

где П_ПРФ - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

К_ТК = 756/523,1тыс.км² = 1,46.

Выводы.

1. Организационная  структура управления ООО «Евразия  Большевиков» является линейно-функциональной. Недостатки данной организационной  структуры заключаются:

· в большой  загруженности высшего руководства, генерального директора;

· в малой  гибкости при изменении ситуации;

· в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

2. О необходимости  совершенствования организационной  структуры ООО «Евразия» свидетельствует  снижение коэффициента эффективности  организационной структуры управления  в течении трех лет.

За 2006 год коэффициент  эффективности равен 0,48

За 2007 год коэффициент  эффективности равен 0,4

За 2008 год коэффициент  эффективности равен 0,31 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для каждой организации  существует наилучшая и только ей присущая организационная структура  управления, поэтому каждая организация  сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая  организация имеет некоторые  особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали  и горизонтали. Каждая организация  имеет свою историю, культуру, технологическую  философию и персонал. Для осуществления  их гармонического взаимодействия и  служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура  управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования  существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем  включения в них или исключения из них каких-либо подразделений  или связей.

При написании  курсовой работы мною было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие  организационной структуры предприятия  и факторов ее определяющих. Произведен  анализ основных типов организационных  структур, выделены преимущества  и недостатки каждой из них.

2. Большое внимание  было уделено принципам и методам  формирования структур, выбору типа  и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов  структур позволило отметить  их основные достоинства и  недостатки, которые нужно учитывать  при совершенствовании организационных  структур управления.

3. Дана характеристика  исследуемого объекта (ООО «Евразия»): основные технико-экономические  показатели деятельности и финансового  состояния предприятия. 

4. Рассмотрена  организационная структура исследуемого  объекта, определен ее вид.  Анализ действующей организационной  структуры управления ООО «Евразия»  показал, что данная структура  близка к совершенству. Но она  централизована и отсутствие  гибкости не позволяет решать  современные задачи. Новые экономические  условия, требующие решения научно-производственных  задач,обусловленных новыми целями  функционирования привели к замедлению  сроков реализации программ объединения.