Стратегия развития предприятия массового питания

Важный вопрос - о месте сетизации в системе  мер стратегического управления. В принципе у предприятий массового  питания имеется ограниченное число  возможных базовых стратегий  развития. До последнего времени даже считалось, что одновременное использование  нескольких из них исключается. Однако подобное утверждение опровергает  появление гибких производственных систем и спутниковой связи, концепции  так называемых сегментов унитарного рынка.

Создание сетевой  структуры крупной компании массового  питания призвано обеспечить благоприятные  условия для высокоэффективного развития (независимо от того экспансия  ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), скорее, видимо, стимулирует совместный рост. При этом не очень важно, предполагается проводить инвестиционный проект на национальной территории или за рубежом. Выбор же сетевой организационной  структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в  прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях.

Стратегия сетизации  сравнима с методами сужения собственной  производственной деятельности, когда  предприятие перестает само заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Подобная стратегия представляется уместной на диверсифицированных госпредприятиях  России или некоторых новых частных  фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся  с ними успешнее, чем внутренние подразделения (например, некоторые  предприятия массового питания  поручают подрядчикам функции изготовления полуфабриката т.д.).

Сетевые организационные  структуры можно построить в  рамках стратегии, предполагающей поиск  предприятием перспектив создания «продуктов (рынков) технологий», используя партнерские  отношения с другими фирмами  или образование совместного  филиала.

Функционированию  в режиме сети дает новые конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение  конъюнктуры.

В настоящее  время многие организации массового  питания пытаются проводить децентрализацию, отказываются от некоторых видов  деятельности, сокращают персонал и  т.д. В этих целях используются, в  частности, реинжиниринг, реструктурирование и т.д. Как свидетельствует практика, все эти методы не дают заметного успеха на западных фирмах, если они используются независимо друг от друга. Это следует учесть и российским предприятиям. Их переход на сетевую структуру требует, по нашему мнению, трехмерного подхода, предполагающего использование следующих координируемых друг с другом действий: переосмысление концепции фирмы с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, реинжиниринг ее механизма функционирования и структурная перестройка. Только в зоне пересечения трех полей можно искать решения, обеспечивающие эффективность предприятия и, следовательно, его конкуренто и жизнеспособность.

Механизм  и формы перехода

Первым этапом движения предприятия массового  питания к сетевой структуре  должно быть переосмысление ориентиров: кто мы? что делаем? куда идем? куда хотели бы идти?

После определения  ориентации возможен анализ механизма  функционирования предприятия массового  питания. Здесь открывается путь для постепенного перехода к такому типу фирм, которые специализируются только на собственном (индивидуальном) «ноу-хау» с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность на рынке.

Реинжиниринг - одно из последних модных увлечений в мире управления. Предполагается, что он должен революционизировать предприятие на уровне как методов работы, так и достигаемых результатов. За последние три года очень большое число фирм пыталось использовать данный метод для улучшения всех параметров работы. Однако итоги оказались разочаровывающими, что должно насторожить российские предприятия.

По одному из определений реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития . В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры предприятия, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка.

Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими  атрибутами деятельности. Предприятие  должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

Иногда реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром  рабочих процедур с целью резкого  улучшения таких параметров, как  издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной  структуры.

По другому  определению реинжиниринг - это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера (создающих добавленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности.

Если считать, что предприятие занимается двумя  видами деятельности - основной, создающей  добавленную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого  вида и максимально возможное  исключение второго - непроизводственных операций. Контрольные функции, хотя и относятся к категории непроизводственных, часто бывают необходимыми для оценки видов деятельности.

Реинжиниринг  рабочих процедур требует соответствующей  адаптации структур предприятия.

Классические  проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х - начала 70-х годов  эта тема была хорошо исследована, что  позволило создать формализованную  модель поэтапного стратегического  развития фирмы. Некоторые ученые описывают  эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.

В начале века предприятие  зачастую всецело управлялось собственником. В последующие годы организация  отличается по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский  учет. Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют  внимание на вопросах экспансии, отношений  с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры  типа «матрица».

В 80-е годы предприятия  массового питания начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические  сети». Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок.

Первой структурной  формой является предприятие с одним  видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится  к большому числу недавно созданных  российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических  компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией.

Если предприятие  действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает  радикально иную структуру - дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Наконец, матричная структура является гибридом двух первых типов организации.

Функциональная  организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и  технологии. Будучи сильно централизованной и иерархизированной она делает фирму недостаточно мобильной. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.

В рамках матрицы  ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что  обусловлено сложностью и нестабильностью  среды, в которой приходится действовать  предприятию.

Организация в  форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения  деятельности и связей, а также  пропорций между автономией и  контролем.

Изучение форм организации предприятий массового  питания позволяет сделать вывод  о том, что постепенно находит  признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной  структуры, адаптированной к любой  организации, заменяется стремлением  к многообразной концепции, применительно  к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Технология  преобразований

Реинжиниринг  помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для  организации, соответствующие ценностям, задачам и приоритетам предприятия. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с  целями и назначением фирмы. С  помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано  главным образом с тем, что  традиционно предприятия были структурированы  по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба и т.д.), и работники оказывались  замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод  реинжиниринга нацелен на повышение  конкурентоспособности предприятия  массового питания за счет реорганизации  производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса производственных процессов, когда для каждого из них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы.

Однако считают, что реинжиниринг чересчур механистический  прием, не принимающий в расчет человеческий фактор. Недостаточностью учета его  роли в ходе преобразований объясняется  высокая степень неудач. Кроме  того, реинжиниринг является, скорее, инструментом из тактического арсенала, а масштабы необходимых изменений требуют  обязательно стратегического подхода.

Предприятие массового  питания в процессе реинжиниринга  модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура  претерпит изменения, так как  реинжиниринг рабочих процедур и  контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.

Пока специалисты  не смогли дать определение организационным  структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Говорят о корпорации горизонтального  типа, квази-фирме, используют выражение  «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и «виртуальной». Реструктурирование отождествляется  также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических  уровней.

Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить  в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный  во времени процесс. Переход к  сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур .

Глобально описан феномен трансформации оргструктур. Страна добивается успеха уже не только в отдельных отраслях, а в развитии “гроздей” промышленных секторов, объединенных вертикальными и горизонтальными  связями. Россия именно так была организована в течение длительного времени. Почему бы не попытаться извлечь выгоду из этих исторически существовавших связей между прежними производственными  структурами?

В современных  условиях успех приносит уже не только экономия на масштабах производства, но и постоянно поддерживаемые связи  между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решения. Особую важность имеет способность быстро идентифицировать проблемы. Соединение технологических и коммерческих знаний происходит благодаря умению предвидеть. Позитивен в этом плане  и переход предприятий к сетевым  структурам. Если фирма хочет занять достойное место в конкуренции  на глобальном рынке, она должна привыкать  к восприятию новой мировой экономики  в виде сетевых структур. Для этого  важно идентифицировать уровни стратегического и организационного развития фирмы и добиться их соответствия друг другу.

Если сетевая  структура является стратегическим выбором, необходимо рассмотреть вопрос о типе решений. Эволюция организационной  структуры начинается со стратегического  решения. Необходимо переосмыслить  организационную структуру с  точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов. Затем в увязке с  проведенным анализом принимаются  некоторые тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю  очередь предприятие занимается реструктурированием (опять же в  увязке с результатами предшествующих преобразований), затрагивающим политику в различных областях деятельности предприятия, рабочие процедуры, оперативные  решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать  систему управления в форме сети, обязательно должно пройти все эти  этапы (Таблица 1.1).

Мы живем в  эпоху предприятий-сетей массового  питания и сетей из предприятий  массового питания, фирм, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов  со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете, речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому  менеджменту. Особенно это касается России, которая способна доказать, что она все лучше овладевает тонкостями рыночной экономики.