Стратегия и тактика в ООО «Ит сервис»

      Наиболее  удачным, подходящим к нашему исследованию определением стратегического управления мы считаем определение, данное  президентом Ассоциации развития управления, членом редколлегии ряда экономических и управленческих журналов О.С.Виханским: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны 'окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» [3.С.7].

      Именно  это определение наиболее четко  отражает наш взгляд на стратегическое управление.

      1.2. Модели стратегического управления

      Существуют  различные точки зрения относительно того, что следует понимать под  моделями стратегического управления.

      Модель  и соответствующие сценарии ясно показывают последовательность работы, ответственных и участников на каждом этапе, предусматривают годовую цикличность процессов планирования, сонастройки организации, процессов, систем, реализации, мониторинга и корректирующих действий.

      Стратегическая  модель потенциала организации необходимо начинать, прежде всего, с исследования структуры отрасли, в которой работает данная организация. На деятельность организации в отрасли воздействуют пять основных сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером. Модель «пяти сил» представлена на рис. 1.4.1. 
 
 

      Рис. 1.4.1. Модель «пяти сил» М.Портера [9.С.54] 

      Предложенная  Портером модель анализа конкуренции  описывает всех участников отраслевого  рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Из нее следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от ряда факторов: от ценности товара для покупателя, от уровня конкуренции между соперничающими производителями, от способности фирм, находящихся на различных стадиях производства и распределения, взаимно договариваться [9.С.54].

      «Модель сбалансированного управления и  развития» («7М») и включает в себя семь взаимосвязанных модулей, в рамках которых проходит цикличный процесс планирования: анализируем ситуацию–определяем, в чем наш бизнес–организуем бизнес–определяем систему регуляторов бизнеса–определяем приоритеты, цели и стратегии–формируем систему индикаторов и показателей–формируем программу развития. Первый модуль предполагает проведение ряда шагов, связанных со стратегическим анализом. Второй модуль направлен на создание конкурентной бизнес-модели и логики бизнеса корпорации. Здесь даются ответы на вопросы, на каких клиентов ориентируется корпорация в своей деятельности, что ожидают от организации клиенты, как они могут удовлетворить ожидание клиентов, какие у организации конкурентные преимущества и т.д. Часто организации перескакивают от анализа ситуации прямо к формулировке целей. Но если не определить, как организован бизнес и какова действующая бизнес-модель, то цели могут быть сформулированы некорректно. Третий модуль предполагает работу над выбором организационной модели, соответствующей бизнесу, формирование принципов управления. Четвертый модуль предполагает формирование системы корпоративных ценностей, норм, принципов, политик и стандартов. В соответствии с пятым модулем происходит само стратегическое планирование. Здесь определяются корпоративное видение, целевые ориентиры, стратегические приоритеты, стратегии, цели. Шестой модуль предполагает формирование системы индикаторов, весов, показателей. Положим, вы определили цели своего бизнеса и начали движение. А как теперь понять, идете ли вы в правильном направлении, или ваша стратегия развития по каким-то причинам сбоит? Нужно четко определить систему индикаторов, которые показывали бы вам, все ли идет по плану или компания сворачивает в сторону от намеченных целей. Во втором случае необходимо вернуться по модулям обратно и посмотреть, то ли организационная структура подкачала, то ли ошибки были допущены на первом этапе, при анализе ситуации, то ли неверно были выбраны сами цели. При существовании такой модели изменить индикаторы или скорректировать показатели сравнительно просто, это не занимает много времени, и уж тем более не требует радикального пересмотра всей выбранной стратегии.

      И, наконец, седьмой модуль направлен  на формирование портфеля стратегических инициатив. Он не менее важен, чем шесть предыдущих. Если цели определены и компания уверена в их правильности, то необходимо предпринимать действия по их достижению, то есть реализовывать некие особо важные для организации инициативы. Например, внедрить новую информационную систему или построить тридцать новых офисов в различных городах [19.С.29-32].

      Сегодня все большее распространение  получают стратегические системы управленческого  учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard, BSC (система сбалансированных показателей).

      Balanced Scorecard (BSC) — система управления, позволяющая  планомерно реализовывать стратегические  планы компании, переводя их на  язык операционного управления  и контролируя реализацию стратегии  на основе ключевых показателей эффективности. Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали новый подход к оценке результатов деятельности компании. Новшество состояло в учете нефинансовых параметров — таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

      Роберт  Каплан и Дэвид Нортон в своей  книге The Strategy-Focused Organization сформулировали 5 базовых принципов, заложенных в  основу стратегически сфокусированной организации:

      "Менеджмент - лидер перемен". Менеджменту  принадлежит ведущая роль в  формировании корпоративного видения,  разработки стратегии и инициировании  изменений, направленных на реализацию  стратегии. 

      "Перевод  стратегии на операционный уровень". Необходимо транслировать корпоративное видение и главные цели на операционный уровень (бизнес-единицы) с помощью стратегических карт и карт сбалансированных показателей, структурирования инициатив и закрепления ответственности.

      "Создание стратегического соответствия в организации". В процессы стратегического менеджмента помимо бизнес-направлений посредством системы стратегических карт должны быть вовлечены внутренние сервисные подразделения корпорации, партнеры и поставщики. Кроме того, необходимо четко определить роль совета директоров в системе стратегического менеджмента.

      "Реализация  стратегии - повседневная задача  всех и каждого сотрудника". Стратегия должна быть каскадирована  на уровень подразделений и  переведена на персональный уровень, т. е. каждый сотрудник должен знать свои цели, осознавать и понимать их связь с общекорпоративной стратегией.

      "Стратегия  как непрерывный процесс". Стратегия  должна лежать в основе всех  ключевых процессов и систем  управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Все эти процессы и системы должны быть настроены на реализацию стратегии. Принцип также указывает на необходимость регулярной корректировки стратегии, ее уточнения и автоматизации отчетности по ее исполнению.

      Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл [18.С.41-44].

      Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

      • анализ текущего положения организации  в конкурентной среде;

      • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического  направления деятельности организации;

      • имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

      Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки [4.С.35].

      Стратегические  решения - наиболее ответственные, так  как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование - процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии - это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

      Обычно  специалисты по управлению рекомендуют  вначале разработать стратегию  для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии  корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность:

      1. Разработка кратких стратегических  концепций для каждой бизнес-единицы.

      2. Разработка первого варианта  корпоративной стратегии (формирование  портфеля бизнесов, определение  принципов и структуры управления  портфелем).

      3. Разработка детальных стратегий  бизнес-единиц для наиболее важных  направлений бизнеса.

      4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

      5. Разработка детального плана  реализации стратегии.

      Разработка  предварительных стратегических концепций  позволит сформировать оптимальный  портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

      Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:

      1. Разработать ясную систему целевых  показателей, ориентирующую компанию  на достижение целей, обозначенных  в стратегии.

      2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.

      3. Произвести соответствующие изменения  в организационной структуре.

      4. Обеспечить менеджмент компании  требуемыми ресурсами в соответствии  с утвержденной стратегией [16.С.10-14].

      Наиболее интересной и удобной нам показалась идея О.С.Виханского, который предлагает рассматривать стратегическое управление как «динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.