Стратегия дифференциации

 
 
 

Таблица № 5- Результаты SWOT- анализа деятельности ООО «Тройка» 

 

       Далее, определив слабые и сильные стороны предприятия «Тройка», возможности и угрозы, предопределяющие выбор стратегии деятельности организации, на основе результатов проводимых исследований рынка данным предприятием проведем SNW-анализ (табл.6).

Таблица 6 - SNW-анализ предприятия.

 

          Совокупность проведенных исследований показала сильные и слабые стороны предприятия «Тройка»: нам удалось выявить необходимость укрепления организационной структуры с целью повышения ее эффективности; возможное увеличение затрат на использование в большей степени информационных технологий, что будет способствовать ускорению и повышению эффективности производственного процесса; необходимость затрат на приобретение более нового оборудования; необходимость поиска путей стабилизации финансового положения предприятия.

          Возможно, необходимо увеличить конечную стоимость продукции, что позволит как стабилизировать финансовое положение предприятия, при этом не потеряв значительного количества потребителей, так и проводить более активную маркетинговую деятельность, что, безусловно, даст данной организации в дальнейшем только укрепить свою позицию в отрасли.

          В Калининградской области деятельность в сфере розничной торговли в целом обеспечивает около трети оборота по всем видам экономической деятельности в регионе и за 2 полугодие 2009 года рост оборота розничной торговли составил около 143 % по отношению к аналогичному периоду 2008 года. Удельный вес продовольственных товаров при этом составил 46,9 %. Коэффициент прироста числа организаций в сфере розничной торговли в 2 полугодии был положительным и составил около 3 процентов. Преобладающая часть предпринимательской деятельности в сфере розничной торговли осуществляется через стационарные торговые точки (94 % товарооборота), при этом на долю крупных и средних организаций в июне 2009 года приходилось почти 46 процентов оборота розничной торговли (с декабря 2008 года рост доли Крупных и средних организаций составил около 10 %), на субъекты малого предпринимательства - более 29 %, на индивидуальных предпринимателей - около 19 %. Продажа товаров на розничных рынках и ярмарках в Калининградской области составила 5,8 %.

          По данным органов Мэрии г. Калининграда, на территории города осуществляют работы 77 крупных и средних организаций розничной торговли и около 1200 малых предприятий. Тенденция развития торговых сетей характерна для розничной сети продовольственных товаров Калининградской области.

          Как показывают региональные статистические обследования, основными поставщиками товаров для организаций розничной торговли являются предприятия, расположенные на территории Калининградской области. При этом 69 % обследованных предприятий розничной торговли приобретали товары у организаций оптовой торговли, 57 % - у предприятий - производителей.

          Данные исследования территориального антимонопольного органа по структуре закупок розничных сетей показывают, что доля закупок у предприятий - производителей колеблется от 23 до 38 %. В то же время очень существенную долю продовольственных товаров розничные сети закупают через оптовых посредников, являющихся либо аффинированными лицами производителей либо их официальными дистрибьюторами (до 48 %).

          Рынок можно характеризовать в целом как рынок с умеренной концентрацией, высококонцентрированным является лишь сегмент крупноформатной торговли.

          При этом структура рынка является относительно стабильной, так как уровень концентрации и доли наиболее крупных участников рынка за период 2008 год - 1 полугодие 2009 года практически не изменились.

          На рынке имеются хозяйствующие субъекты (группы лиц), относящихся к крупным торговым сетям, которые могут быть признаны доминирующими на основании критериев, установленных Федеральным законом «О защите конкуренции».

          На территории Калининградской области и г. Калининграда наблюдается общероссийская тенденция роста числа и расширения деятельности розничных сетевых компаний, ряд из которых является операторами нескольких сетей торговых объектов разного формата. По состоянию за первое полугодие 2008 г. доля розничных сетей в обороте торговли продовольственными товарами составила около 32 %, увеличившись но сравнению в предыдущим годом на 3 %. Однако для Калининграда доля сетевого бизнеса значительно выше - более 58 % по имеющимся данным за 1 полугодие 2009 года.

          Таким образом, можно говорить об относительном насыщении рынка областного центра сетевой торговлей.

          Магазин, как и товар, можно рассматривать как совокупность некоторых характеристик, имеющих различную степень важности с точки зрения потребителя. Эти характеристики могут помочь предприятию определить концепцию магазина при его создании или определить конкурентоспособность уже существующего магазина. К таким характеристикам относятся:

— ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

— комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, помощь при примерке, финансовые услуги (открытие кредита), разного рода дополнительные услуги (обмен валюты, обеспечение парковки автомобиля и другое);

---  уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и так далее);

----- место  расположения магазина, его доступность,  от которых зависит время похода  за покупками;

• время работы магазина и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;
• уровень обслуживания (квалификация персонала);
• атмосфера магазина, которая зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров, освещения и так далее.

          Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении торговых точек. Задача ООО «Тройка» - творчески и новаторски выбрать концепцию магазина, то есть набор его атрибутов, отвечающих ожиданиям целевого сегмента покупателей и выделяющих магазин в ряду других торговых точек, обеспечивая его конкурентоспособность.

          В данном районе города есть еще два магазина занимающих ту же торговую нишу, что и ООО «Тройка», то есть, сбывающих ту же продукцию примерно по тем же ценам и ориентированных примерно на тех же покупателей. Это магазин «Лагуна» и магазин «Универсам». Оба магазина занимаются сбытом продуктов питания.

         

3 Разработка стратегии дифференциации ООО «Тройка»

3.1 Анализ стратегических  альтернатив предприятия.  Выбор стратегии.

          После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативе.

          Мы можем нераспределенную прибыль от реализации салатов, распределить на реализацию стратегии. Есть потенциал расширять ассортимент. А также необходимо усовершенствование технологий.

          Существуют 4 стратегические альтернативы. Мы сосредоточим наше внимание на росте. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Т.е. характерно установление целей значительно превышающие предыдущие. Предприятия в динамических отраслях (меняются технологии, продукция).

          Целесообразно применение двух стратегий: минимизация издержек, стратегия дифференциации.

Основываясь на анализе предприятия, целесообразность будет применяться стратегией дифференциации по результатам анализа учитывая сильные стороны и возможности.

          Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

          Сущность стратегии: организации находят способы быть, неповторимой, отличной по своей продукции, марке, имиджу, рекламе и т.д. от клиента и постоянно поддерживает эту свою особенность, предлагая покупателям новые или улучшение товаров и услуг.

Возможности:

• устанавливать повышенную цену;
• увеличивать объем продаж;
• завоевать и укрепить имидж.
• удовлетворение потребностей потребителей.

       Пути достижения эффекта от использования стратегии дифференциации.

• техническое и технологическое совершенствование процесса производства;
• повышение качества изделий;
• превосходное обслуживание клиентов.

          Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

          Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цепы, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. 
 
 
 
 

3.2 Реализация стратегии