Стратегия дифференциации

Балтийская  государственная академия рыбопромыслового флота

Институт  прикладной экономики и менеджмента

Кафедра «Менеджмент» 
 
 
 

Курсовая  работа

 по  дисциплине «Стратегический менеджмент »

на тему: «Стратегия дифференциации ». 
 
 
 
 

 Выполнила:  студентка группы У-42

                                                                             Биленко Т. В.

                                                     Проверила:   Саванович С. В. 
 
 
 
 

Калининград

2011 

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1.Теоретические  основы разработки стратегии  дифференциации и ее роль в  укреплении рыночных позиций  фирмы……………………………................5

1.1Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний.....5

1.2Стратегия  дифференциации…………………………………………….....10

1.3Реализация  конкурентных стратегий………………………………..……15

2.Краткая характеристика и анализ деятельности ООО «Тройка»… …….19

2.1Краткая характеристика  предприятия…………………………………….19

2.2Анализ внутренней  и внешней среды предприятия………………………21

3.Разработка  стратегии дифференциации ООО «Тройка»………….………37

3.1Анализ стратегических  альтернатив предприятия. Выбор стратегии……37

3.2Реализация  стратегии……………………………………………………….39

Заключение………………………………………………………………………43

Список используемых источников……………………………………………..45 
 
 
 
 
 
 

Введение

       Долгосрочная эффективная работа  любого предприятия, его экономический  рост определяются правильным  выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом  реализовать потенциально-технический  и человеческий капитал и другие  ресурсы.

        Актуальность выбора темы работы  определяется тем, что на сегодняшний  день стратегия – это основополагающий  стержень в управлении предприятием, который должен обеспечить устойчивое  экономическое развитие предприятия,  повышение конкурентоспособности и производимой им продукции и оказываемых услуг.

       В условиях жестокой конкурентной  борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им своевременно реагировать на изменения, происходящие в их окружении.

       Сейчас, исключительно важным становится  осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся  условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резвому возрастанию значения стратегического управления.

               Не существуют стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторых обобщенных принципах выбора и реализация стратегии развития и осуществления стратегического управления.

               Задачей работы является рассмотрение  теоретических и практических  вопросов построения стратегии  дифференциации на предприятии.

                Предметом исследования является  рассмотрение теоретических и практических вопросов построения стратегии дифференциации на предприятии.

                 Объектом исследования является  ООО «Тройка»

                  Целью работы является изучение  теоретических аспектов построения  конкурентных стратегий и в  частности стратегии дифференциации, а так же изучение стратегии на примере ООО «Тройка», мирового производителя салатов и полуфабрикатов.  
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Теоретические основы  разработки стратегии  дифференциации и  ее роль в укреплении  рыночных позиций  фирмы.

1.1 Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний.

          Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

        Стратегическим управлением является обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом - конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой - долгосрочной конкурентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов управления заключается в том, что управляющий персонал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента - стратегического планирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление выбранной стратегии на практике.

         Итак, результатом первого этапа стратегического управления - стратегического планирования является четко сформулированная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.

          Общепризнанный авторитет в области исследования конкуренции и конкурентной стратегии М.Портер в книге «Конкурентная стратегия» утверждает, что эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производителей субститутов (товаров-заменителей), у гроз появления новых конкурентов, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (параметры спроса). Автор выделяет три базовых стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяет компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок - то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии носят названия: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование» [14;121].

          Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии. В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. К таким относятся создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержкам и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и тому подобное. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки, с другой - обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

            Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

            - от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

            - от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

             - от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

             - от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;

             - от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

               Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие:

               - возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт;

               - успешное копирование данной стратегии конкурентами;

               - несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек;

               - инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены.

               В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, - стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального то есть дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или бренда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и тому подобное. Наиболее эффективным вариантом считается дифференциация сразу по нескольким критериям.

                Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня[14;123].

               Однако, как и любая другая, стратегия «дифференциации» заключает в себе и определенные риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:

               - возможность уменьшения лояльности потребителей вследствие значительного сокращения разницы в издержках между фирмой- производителем и её конкурентами;

               - возможность снижения значимости фактора дифференциации у покупателей по мере накопления потребительского опыта;

               - вероятность удачного использования конкурентами аналогичной стратегии, что значительно снижает эффективность проведенной дифференциации.

               Фокусирование - третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и так далее. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть.

               Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.