Стратегия дифференциации

          Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации — если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов, неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

          Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек — низкие затраты. Таким образом, преимущества суммируются.

          Ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

          Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяю! компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов. Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, по не их конкурентами. Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями.

          Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отрасли крупной технологической инновации позволяет компании одновременно снизить затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно как и использование новых информационных технологий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями.

          Однако возможность добиться статуса производителя дифференцированного низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с такой же системой конкурента более приспособленной для минимизации затрат или для дифференциации? Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.

           Компания всегда должна активно использовать такие возможности минимизации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти точку пересечения возможностей и того, и другого рода, руководство компании должно быть готово к выбору определенного типа конкурентных преимуществ , чтобы соответствующим образом скорректировать баланс издержек и дифференциации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Краткая характеристика и анализ деятельности ООО «Тройка»

2.1 Краткая характеристика предприятия.

Общество  с ограниченной ответственностью «Тройка» специализируется на продаже продовольственных товаров в розницу, у организации имеется цех по производству салатов и полуфабрикатов. Предприятие работает на территории Калининграда более 7 лет.

Целью деятельности предприятия является:

1. удовлетворение общественных потребностей в его продукции;
2. удовлетворение общественных потребностей в разнообразных видах продукции;
3. обеспечение увеличения товарооборота, выпуска и реализации продукции собственного производства, прибыли, роста продуктивности труда, увеличение эффективности использования основных фондов, финансовых и трудовых ресурсов.

          Отношения предприятия с контрагентами-юридическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности осуществляются на основе заключаемых договоров. ООО «Тройка» имеет свой самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в банках, печать со своим наименованием.

           Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия. Предприятие реализует свою продукцию, по ценам и тарифам, которые устанавливаются самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, - по государственным ценам и тарифам.

            Предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников; самостоятельно определяет фонд оплаты труда без ограничений его возрастания со стороны государственных органов.

Так как организация  реализует товар, не имеющий больших  отличительных особенностей от товаров фирм-конкурентов, а также ввиду сильной конкуренции и затоваренности рынка, руководство принимает решение об установлении цен ниже среднерыночных. Тем самым привлекаются дополнительные покупатели и увеличивается объем продаж. Одной из стратегических целей организации является формирование имиджа ООО «Тройка», как магазина с высоким уровнем обслуживания, широким ассортиментом качественных товаров и низкими ценами.

Магазин рассчитан  на потребителей с любым достатком, так как ценовой диапазон на продукцию достаточно велик.

Деятельность  ООО "Тройка" характеризуется следующими показателями:

Таблица № 1

           Как видно при данной торговой надбавке предприятие полностью покрывает свои издержки и получает прибыль в размере 2 140 373,40 рублей в год, что соответствует 178 364,45 рублей в месяц. 
 
 
 
 
 

2.2 Анализ внутренней  и внешней среды  предприятия.

          Анализ среды - очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

          Коллектив магазина, в котором наряду с молодыми работниками трудятся и специалисты с большим опытом работы в сфере торговли, постоянно работает над повышением культуры обслуживания покупателей. Бригада опытных материально ответственных лиц под руководством коммерческого отдела обеспечивает надежный контроль качества приемки, расфасовки, упаковки и выкладки товаров в торговом зале. Все товары снабжены сертификатами соответствия, качественными и ветеринарными свидетельствами. Четко соблюдаются санитарные нормы хранения и продажи товаров.

          Большое внимание уделяется вежливому и четкому обслуживанию покупателей, расширению ассортимента товаров, проведению презентаций и дегустаций новых товаров с целью ознакомления с ними и их производителями. К услугам покупателей - автостоянка, банкомат, принимаются к расчету кредитные карты. В магазине можно почистить рыбу, сделать предварительные заказы на изготовление элитных тортов и салатов к любым праздничным датам.

          В производстве используются только натуральные продукты. Свежее мясо, рыба и морепродукты, высокосортные овощи. Великолепные специи и заправки гарантирую т прекрасный вкус и качество нашей продукции.

          Для достижения своих целей фирма выбирает в качестве партнеров только надежных поставщиков и только квалифицированных специалистов. В процессе функционирования организации будет постоянно проводиться работа по улучшению качества обслуживания клиентов. За счет этого фирма быстро привлечет к себе внимание.

          Основным принципом деятельности является постоянное улучшение качества выпускаемой ею продукции и услуг с целью наиболее полного удовлетворения запросов и ожиданий потребителей, повышения конкурентоспособности предприятия и обеспечения его лидирующего положения на рынке.

          Проникновение на рынок довольно легко. Все большее число организаций, решает заняться данным видом деятельности. Они открывают свои собственные маленькие цеха по производству салатов. Как внутри магазина, так и вне магазина.

          Потенциальными потребителями товаров предприятия являются население. Если цена товара выше, чем на аналогичные товары других фирм, покупатель, несмотря на, приверженность к одной марке будет покупать более дешевую. Так обстоит дело с товарами иностранных производителей, цены на которые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства.

          Вслед за предпочтением товара по цене потребитель основывает свой выбор на товаре, о хороших качествах которого он уже слышал от других потребителей, или сам убедился в них. Здесь выигрывает производитель, товар которого повсеместно рекламируется. Потребители продовольственных товаров в основном хорошо информированы о предлагаемых товарах, и, услышав рекламу о новом товаре, не боятся пробовать, если его стоимость для них приемлемая.

          Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество выпускаемой предприятием продукции. Производители и поставщики продуктов, необходимого для производства салатов. - это крупные известные организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1 - Анализ факторов макросреды предприятия