Стратегии малых (средних) предприятий и особенности их разработки

"justify">     - Сложность в организации стратегического  планирования: проявляется в том,  что малые размеры компаний  этого сегмента не предполагают  создание большого числа структурных  подразделений в их составе.  То есть, в отличие от крупных  компаний, которые могут позволить  себе организацию специализированных служб, ответственных за стратегическое планирование, на малых предприятиях функции стратегического планирования будут являться дополнительными к основным обязанностям оперативного менеджмента.

     - Чрезвычайная важность стратегического  планирования на малых предприятиях: обусловлена тем, что зачастую малые предприятия не обладают достаточным запасом прочности. Если проводить аналогию с предыдущим пунктом и сравнить по данному параметру малые и крупные предприятия, то можно заметить, что на крупных предприятиях, за счет эффекта масштаба деятельности, больших размеров активов и так далее, очень велик запас прочности. Несмотря на то, что крупные предприятия менее гибкие, с большими трудностями приспосабливаются к рыночным изменениям, тем не менее, в условиях кризисных ситуаций они обладают большими шансами «выстоять» за счет накопленных резервов. Малые предприятия являются более гибкими структурами, но, при этом, их резервы не так велики, поэтому стратегическое планирование как фактор, повышающий готовность к будущим переменам, рыночным потрясениям, для них особенно важно.

     - Стратегическое планирование как  фактор перехода к новым формам  ведения бизнеса. В данном случае следует заметить, что организация бизнеса в форме малого предприятия может быть обусловлена различными причинами и может преследовать различные цели. В частности, в отдельных рыночных сегментах малый бизнес является наиболее эффективной формой ведения бизнеса, то есть это состояние компании будет являться неизменными за счет влияния фактора экономической обоснованности.

Исходя  из всего сказанного можно сделать  вывод, что для малых предприятий стратегическое планирование является особенно важным в силу действия ряда объективных причин, при этом его организация сопряжена с определенными трудностями, но эффект от применения стратегического планирования в практике малых предприятий должен превысить издержки по его организации. 
Глава III. Анализ разработки маркетинговой стратегии и ее элементов для Дома Моды «DILBAR

§ 3.1. Общая характеристика Дом моды «DILBAR»

   

Информация  о Доме моды DILBAR 

Компания ОсОО «Ашимбай» (владелец Дома моды Dilbar)

Адрес: 720001, Кыргызстан, г. Бишкек, ул. Турусбекова 88

Торговая  марка DILBAR - Имиджевое (неофициальное) название компании - Дом моды DILBAR

Дом моды DILBAR  стал правопреемником  собственной   Дизайн-студии  Дильбар Ашимбаевой «Кок-Арт». Дата официального открытия Дома - 22 апреля 2004 года.

 Ныне Дильбар   является ведущим дизайнером  и креативным и директором Дома. За свою профессиональную жизнь Дильбар участвовала во множестве ярмарок, фестивалей Европы и США.

В октябре 2004 года Дом впервые представил Кыргызстан на Неделе моды в Москве, где завоевал признание профессионалов. Участие  в этом проекте было очень полезно  также с точки зрения технологии, понимания моды как бизнеса.

В настоящий  момент в компании работает 62 человека. В январе 2005 года в Бишкеке открылся первый брендовый бутик.  Компания является членом CACSA (Центрально-азиатская Ассоциация в поддержку ремесел).

Дом работает в  стиле этношик. Этнические мотивы не ограничены только кыргызской культурой, а включают культуру и традиции народов  стран Шелкового Пути. Это очень богатые цветовые традиции, натуральные ткани и фактуры, натуральные красители, многообразные узоры.

Натуральные ткани, используемые в производстве одежды, импортируются из Турции, Китая, Узбекистана, Индии.

ассортимент ПРОДУКЦИИ

• Женская одежда и аксессуары в стиле этношик – основной продукт
• Предметы домашнего интерьера (текстиль) в национальном стиле (подушки, туш-кийизы, панно и пр.)
• Услуги по разработке дизайна и оформлению интерьеров.
• Показы

Отличительными  особенностями марки являются:

- цвет. Дильбар  любит работать с различными  комбинациями цветов и их оттенков. Более того, политика Дома заключается в том, что мы не следуем жестко обозначенным на сезон цветовым тенденциям. Цветовые решения Дома остаются привилегией дизайнера.

- восточные ткани.  В каждой коллекции в обилии  используются традиционные для  Востока ткани - шелк, бархат, атлас  и характерные для Востока  узоры – восточный огурец, икат  и т.д.

- декоративность, которая достигается многими  способами: вышивкой, техникой печворк,  декоративными строчками, отделкой  и пр. 

конечный  потребитель

80% клиентской  базы составляют физические лица, 90% из которых женщины. 20% - юридические лица, подавляющее большинство которых являются потребителями дополнительных товаров/услуг Дома (домашний текстиль, услуги Декора, показы).

Социально-активные, успешные женщины либо женщины в  удачном браке в возрасте 30-45 лет, с уровнем доходов выше среднего. Имеют опыт работы или пребывания/путешествия в странах Азии и Востока.  Сегодня это 70% экспаты, 30% резиденты. При выборе одежды цена для нашей целевой группы не решающий фактор, а лишь критерий качества одежды.   

Среди клиентов Дома Кристи Уолтон (совладелица сети магазинов Walmart), представители американского Rotary Club, 1-я леди Кыргызстана. Одежда марки DILBAR имеется также и в гардеробе Оксаны Пушкиной (ведущая программы «Женский взгляд» на НТВ), Наины Ельциной. Кроме того, нашими клиентами является бизнес-элита страны, представители иностранных миссий и посольств, конкурентное преимущество:

1. Качество продукции

2. Дизайн

3. Ручной труд  в большой доле (ок.80%)

4. Использование  только натуральных тканей (даже  подклад изделий делается из  натурального шелка).

5. Возможность  индивидуального заказа (обеспечивает  подгонку под особенности фигуры, подбор индивидуальной цветовой палитры). 

§ 3.2 Анализ разработки маркетинговой стратегии по выходу на Казахский рынок (Алматы) Дом Моды «DILBAR» 

Маркетинговая стратегия по выходу на Казахский рынок (Алматы) 

Создание  баз данных

Для линии Luxe:

- поименный список  потенциальных покупателей. Составляется  из числа богатых, известных и социально-активных жителей Алматы.

Для лини Bridge:

- список наиболее  успешных и доходных компаний  Алматы.

Информационное  давление I этап.

СМИ:

прямая реклама  (имиджевые статьи, фото в глянцах, видеоролики-анонсы).

косвенная реклама (предоставление одежды ведущим, участие  в светских мероприятиях/тусовках и пр.)

Сайт:

активная работа сайта (с выложенными коллекциями, ценами, текстовкой, обмен баннерами с другими интернет сайтами).

Поиск торговых партнеров

Размещение на начальном этапе под реализацию (части) коллекции DILBAR в торговых сетях Алматы.

В случае растущего  спроса со стороны других торговых точек/сетей, переход на условия  полного или частичного выкупа коллекции.

Информационное  давление II этап.

СМИ:

прямая реклама  (билборды, имиджевые статьи, фото в  глянцевых журналах, размещение статей в журналах авиакомпаний).

косвенная реклама  (предоставление одежды ведущим, рекомендации агентов влияния и пр.)

Агенты влияния:

турагентства, гостиницы, парикмахерские, салоны красоты, дорогие  медицинские центры и пр.;³

тусовочные места (клубы, казино, популярные рестораны, бары);

наши клиенты (светские львицы).

Прямая работа с компаниями/клиентами:

рассылка писем-приглашений;

распространение каталогов и других информационных материалов.

Сообщение об открытии новых точек реализации марки  DILBAR (в Алматы).

ACTION

Промо-показы, сезонные презентации

Совместные мероприятия, тусовки

Точечная  работа с имеющимися клиентами (с использованием имеющейся базы данных).

Рассылка новостей компании.

Поздравления  с праздниками, днем рождения с вручением  мелких подарков, рассылкой открыток и т.п.

На сегодня  SWOT –анализ не является той методикой, которая способна решить комплексную задачу анализа разработки стратегии маркетинга на предприятии. Поэтому все чаще при разработке стратегии используется такой инструмент как «бенчмаркинг», который включает в себя отраслевой анализ, анализ сил конкуренции и построение позиционных карт который в совокупности со SWOT –анализом позволяет провести полномасштабную и достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и определить вектор развития на будущее.

Анализ  привлекательности  отрасли и оценка конкурентных позиций  на рынке Казахстана:

1. Анализ возможностей  роста отрасли производства и продажи  модной одежды на рынке Казахстана.

Оценка  рынка для одежды  класса люкс.

В Казахстане  спрос на  дорогую импортную  одежду стабильно растет. В течение последних двух лет рынок одежды и предметов класса люкс  (ценовая категория 500-1000 долларов) увеличивался в среднем на 10-15% в год, составив в 2004 году 40 миллионов долларов. А оборот компаний лидеров рынка — на 30-40%. В прошлом году от 20-до 30 миллионов  долларов из общего оборота пришлись на Алмату.

Еще один фактор это устойчивый рост благосостояния населения Казахстана, и если в  целом по стране доходы населения  будут также  увеличиваться, следует  ожидать дальнейшего развития и  роста рынка дорогой одежды именно за счет богатых  регионов(Актау,Атырау,и.т.д.). Соответственно, объем и доля рынка  дешевой одежды начнут постепенно сокращаться.

Динамика  роста.

  Динамика  роста продаж компании за последний  год доказывает , что в отрасли  присутствует положительная динамика.(см. Приложение 3 )

1. Пробелы в ассортименте всегда присутствуют и это вызвано спецификой отрасли, сменяемостью коллекций.
2. Пробелы в конкуренции. На сегодня ни один дом моды представленных в Кахастане не работает в стиле этношик.Это безусловно дает компании возможность дифференцировать свою продукцию и первой спозиционировать себя в свободном сегменте.
3. Барьеры вхождения в отрасль не являются существенными, так как не требуют патента на технологии производства и дизайна, требуемые  капиталовложения умеренные, инфрормация в  достатке имеется в открытых источниках.
4. Пробелы в сбыте. На сегодня модные марки представлены либо в отделах мультибрендовых магазинов, либо в собственнх бутиках.отсутствуют  дилерские сети.слабо развита система франчайзинга,что усложняет дистрибуцию.

Таблица1.Стадия жизненного цикла и потенциал роста отрасли.