Стратегии малых (средних) предприятий и особенности их разработки

    Следующий этап — это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов, он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции.

После того как  мы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

    Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступаем к разработке стратегии. Фактически мы должны ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т. д.

    Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера  и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять  передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

  Результаты  SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

  В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.

  Также необходимо исследовать отношения  потребителей к маркам производителей-конкурентов.

  Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему  развитию, которые дают возможность  ей наиболее рационально действовать  в той или иной ситуации, в зависимости  от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной  и выразительной форме. Но все  же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что  при развитии предприятия действует  закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут  достичь одних целей разными  путями, и, наоборот, применяя одни и  те же методы к развитию фирмы, они  могут достичь разных результатов.

Стратегия ценообразования

Стратегия ценообразования  представляет собой одну из важнейших функциональных маркетинговых стратегий. Разработка на МСП стратегий ценообразования наряду с рекламными стратегиями с учетом конкретного периода жизненного цикла продукта может способствовать удовлетворению клиентов и повышению прибыли. Цена — это выраженная в денежной форме ценность продукта и услуги на рынке, которая может повлиять на выбор клиентов. Holden и Nagle утверждают, что цена — это оружие выбора многих компаний в ходе конкурентной борьбы за продажи и долю рынка. Иными словами, ни один маркетинговый инструмент не может применяться так быстро или с таким эффектом, как ценовые скидки. Руководители малых предприятий при установлении цен на свои продукты и услуги используют разные критерии. Основу ценообразования составляет себестоимость продукта или услуги. Руководители малых предприятий должны использовать сочетание разных критериев установления цен, не ограничиваясь только производственными затратами на продукт.

      В малом бизнесе руководитель (или  предприниматель) не должен быть единственным лицом, устанавливающим цены. В частности, в высокотехнологичных МСП технический специалист или тот, кто играет главную роль в разработке идей новых продуктов, должен быть не единственным, кто рекомендует уровень цены. Лучше всего выработать уровень цены на основе обсуждения в команде. В эту команду можно включать специалистов технического, маркетингового, финансового отделов. Daly утверждает, что решение о цене на продукт хорошо принимать с учетом:

1. точки зрения владельца или создателя продукта;
2. финансов и итоговых результатов компании;
3. маркетингового обследования и точки зрения потребителей.

В разных ситуациях  МСП могут использовать разные стратегии ценообразования. Каждая из них обладает своими преимуществами и недостатками и может быть уместна в своих условиях. Для разработки эффективной стратегии ценообразования малые предприятия могут сочетать разные приемы: «снятие сливок»; ценообразование для проникновения на рынок; установление ценовых скидок; установление шкалы цен; ценообразование, направленное на привлечение потребителей; ценообразование по географическому принципу; использование фракционных цен. При разработке стратегии ценообразования не следует забывать, что она должна соответствовать общей маркетинговой стратегии компании.

Рекламная стратегия

      Для малых предприятий рекламная  стратегия — одна из важнейших маркетинговых стратегий. Это весьма эффективный метод продвижения, который дает информацию о продуктах и услугах компании потенциальным клиентам, а они со своей стороны стремятся узнать о продукте (или услуге), который они намереваются приобрести, две вещи: что представляет собой сам продукт и как им пользоваться. Многие высококачественные продукты и услуги провалились на рынке только потому, что потенциальные покупатели не знали, что это такое и как этим пользоваться. Рекламная стратегия помогает малым предприятием представлять широкой публике свои продукты и услуги и стимулирует продажи. В настоящее время, когда успешно развивается электронная коммерция и все больше МСП получают доступ к интернет-ресурсам, реклама занимает важное место в общей массе усилий МСП, направленных на поддержание продаж. Рекламу следует тщательно планировать и профессионально выполнять. Эффективная рекламная стратегия должна содержать три основных элемента: рекламные цели, выбор подходящих средств массовой информации и рекламный бюджет. Тщательная концентрация руководство на эти основные элементы поможет организацию разработать жизнеспособную рекламную стратегию.

Финансовые  стратегии малых  предприятий

     В обязанности руководителя малого предприятия  входит финансирование его деятельности. Ни одно предприятие не выживет без денег. Любое предприятие нуждается в финансировании своей долгосрочной и краткосрочной деятельности. Еще более важно финансировать малые предприятия на ранних стадиях становления. Поэтому руководитель малого предприятия наряду с производственными и маркетинговыми стратегическими решениями обязан также принимать решения финансовые, чтобы определить, каким образом компания получает доступ к финансовым ресурсам. Бизнес нуждается в деньгах для обеспечения ежедневных операций и для приобретения таких долгосрочных активов, как здания, оборудование. Lasher утверждает, что термин «стратегическое финансирование» относится к концепции привлечения средств для того, чтобы начать или расширить бизнес.

Понятно, что  стратегическое финансирование — решающее условие успеха. Деньги — это то горючее, которое приводит в движение механизм бизнеса и поддерживает его продвижение вперед к успеху.

Привлечение финансовых средств в малый бизнес связано  со множеством соображений как финансового, так и нефинансового характера. Существуют различные ресурсы финансирования малого бизнеса. Надо заметить, что малому бизнесу недоступны многие источники финансов, которыми пользуются крупные организации. Например, рынок капитала для малого предприятия крайне несовершенен, плохо организован с точки зрения источников финансовых ресурсов. Как малому предприятию получить доступ к финансовым ресурсам? Чтобы принять решение о выборе подходящих источников финансирования, руководство малого предприятия должно взвесить некоторые основные соображения, касающиеся выбора наиболее подходящих источников финансовых средств с учетом финансового профиля компании: привлечение акционерного или заемного капитала либо государственное финансирование.

• Что такое финансовый профиль компании? Он показывает положение компании в рамках жизненного цикла бизнеса, объясняя, как это положение влияет на выбор источников финансирования.
• Привлечение акционерного капитала. Каким образом форма вашей организации может быть использована для финансирования бизнеса? Здесь следует взвесить все преимущества и недостатки использования венчурного (рискового) капитала.
• Привлечение заемных средств. Следует рассмотреть возможности получения ссуды для своего предприятия.
• Государственное финансирование. Следует обдумать возможности использования государственной финансовой поддержки малого предпринимательства, а также другие формы получения государственной финансовой поддержки.

§2.3 Проблемы и особенности разработки стратегий на МСП 

     Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Если неизвестно направления развития вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития.

     Другая  проблема при разработки стратегий на МСП заключается в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии и банальной путанице долгосрочного и стратегического планирования. 

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность  связана с тем, что процесс  принятия предварительных решений находится в зависимости от сложившейся структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает существующий в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что  внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Другая распространенная проблема связана с тем, что организации  обычно не располагают необходимой  для эффективного стратегического  планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении.

Крайний дефицит  достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом  деле, категория "доля рынка" предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

Большая часть  классических западных методик  разработки стратегии  очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям.

 К тому  же, как правило, нередко все  еще отсутствуют компетентные  управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, обладающие не только стратегическим видением, но и достаточной подготовкой в области делового администрирования в целом и стратегического менеджмента в частности.

Нет профессионального  владения инструментарием менеджмента  и маркетинга в управлении. Одна из причин, по которым методы анализа  не распространены среди руководителей  и даже маркетологов — не знание математического аппарата, который используется.

      Все вышеупомянутые факторы приводят к  многочисленным проблемам стратегического планирования и трудностям при разработке стратегий на МСП вследствие чего может возникнуть риск разработки неэффективной и несвоевременной стратегии развития, от которой прямо зависит успех деятельности и функционирования предприятия.

Стратегическое  планирование на различных предприятиях существенно отличается.

     Нужно заметить, что размер компаний, которые  могут быть отнесены к категории  «малых» (средних), разниться в зависимости  от отрасли или сферы функционирования. При этом их общей чертой является небольшое число работающих (например, около 50 человек). Стоит отметить, что, несмотря на свои скромные размеры, предприятия малого и среднего бизнеса во многих развитых странах являются основой экономики.

     Отметим основные особенности стратегического  планирования на малых предприятиях: