Стратегии малых (средних) предприятий и особенности их разработки

Формулировка  миссии раскрывает причины существования  организации на данный момент, поэтому  неудивительно, что ее раз работкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации — этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества.

      На  втором этапе формирования стратегии  в МСП определяют достижимые цели. Цели представляют собой конечные результаты любых планируемых компанией видов деятельности. Цели бизнеса переводят формулировку миссии в плоскость конкретных целей, которые определяют направление развития и всю деятельность фирмы.

Предполагается, что владелец—управляющий малого предприятия  должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса переводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.

Практически во всех случаях цели превращают общие  места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. Lynch полагает, что это перекидывает мостик между тем, что должно быть сделано, и тем, когда, как и кем должны быть достигнуты поставленные цели. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие в качестве целей предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Здесь основной упор скорее должен делаться на последовательном, шаг за шагом, процессе, а не на некой формализованной процедуре, связанной с принятием решений.

      Наконец, на третьем этапе занимаются собственно разработкой стратегии. Стратеги, как правило, формируют стратегии, основываясь на результатах анализа внутренней и внешней деловой окружающей среды (SWOT-анализ).

Важно помнить, что различные подходы к формированию бизнес-стратегий для МСП постоянно  развивались в течение трех последних  десятков лет. Результаты исследований в этой области указывают, что  МСП, активно участвующие в процессе формирования стратегий для своих  фирм, как формально, так и неформально, гораздо более успешны, чем те, что игнорируют его. Например, Hambrick настаивает на том, что концепцию стратегии можно сравнить с набором решений, которые связаны с приведением деятельности МСП в соответствие с изменяющимися внешними и/или внутренними факторами, оказывающими влияние на эффективность деятельности МСП в целом. Большинство эмпирических исследований в области стратегического менеджмента в малом бизнесе разъясняют различные преимущества формирования стратегии и указывают на связанное с этим процессом улучшение организационной деятельности.

В отличие от сторонников формальной разработки стратегий ряд авторов исследований подчеркивают необходимость неформального планирования для МСП.

      После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и  установить стратегические цели в свете  проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно  к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно — потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Подходы к формулированию бизнес-стратегий неуклонно развивались начиная с 1970-х годов, а эмпирические исследования показали, что разработка стратегии создает предпосылки успеха организации, будь то крупная корпорация или малое предприятие. Разработка эффективной стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Как уже отмечалось, для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец—руководитель или управляющий.

  В проведенном авторами исследовании было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Чтобы разработать  эффективную стратегию, специалисту  по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:

1. Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?

2. На каких потребителей и на какой рынок рассчитана ваша продукция?

3. Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?

4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?

6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?

7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

8. В чем заключается сила вашей фирмы?

9. В чем состоит ее слабость?

10. В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

Итак, в интересах  разработки адекватной стратегии стратег  МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого  анализа, ресурсы фирмы, а также  принимая во внимание стратегические цели МСП. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике. 

§ 2.2 Функциональные стратегии на МСП 

В малом бизнесе  его владелец-руководитель или управляющий  должен быть стратегом наивысшего уровня, за которым остается принятие окончательного решения. Функциональные стратегии  можно определить как «подход, выработанный на функциональном уровне для реализации корпоративных целей и стратегий, равно как и целей и стратегий независимого подразделения бизнеса за счет максимизации производительности ресурсов»¹. В рамках МСП маркетинговые, рекламные, стратегии ценообразования, финансовые стратегии, а также стратегии управления человеческими ресурсами относятся к функциональным стратегиям. Рассмотрим некоторые из них.

     Маркетинг, по всей вероятности, может считаться  основным стратегическим звеном МСП. Малый бизнес имеет шанс на выживание, только если способен разработать эффективный маркетинговый план для своих продуктов и услуг. К крайне важным факторам организационного успеха малого бизнеса относятся такие его стратегические ресурсы, как преданные работники, эффективная стратегия, а также грамотно разработанные маркетинговые планы. Однако в наши дни основную важность приобретают именно маркетинговые стратегии. Наблюдения показывают, что успешность малого бизнеса всегда сопряжена с успешной маркетинговой стратегией и сосредоточением на потребностях клиентов.

     Сам термин «маркетинговая стратегия» в  рамках общей маркетинговой функции трактуется по-разному. Исследования применения маркетинга на МСП показывают, что на некоторых из них маркетинговую стратегию считают важным фактором, обеспечивающим успех компании. Зато во многих других компаниях малого бизнеса маркетинг очень мало воспринимают как инструмент стратегического планирования; в этих компаниях сама концепция и практика маркетинга существуют в неявной форме и очень далеки от заранее запланированных усилий, направленных на достижение конкретных целей². По мнению большинства респондентов исследования, проведенного среди ирландских МСП, маркетинг представляет собой план действий или набор мероприятий, направленных на поддержку продаж. Как правило, эти действия не запланированы заранее, они предпринимаются по оперативным решениям и очень часто страдают непоследовательностью реакции на рыночную ситуацию.

     Не  следует забывать, что в настоящее  время рыночные условия, а также  потребности и пожелания клиентов подвержены частым и быстрым переменам. Деловая среда МСП становится все более неустойчивой и турбулентной вследствие процессов глобализации и интернационализации бизнеса; поэтому руководитель малого бизнеса должен лучше понимать важность и влияние стратегического маркетинга на деятельность компании. Несмотря на то, что маркетинговая стратегия — не единственная функциональная стратегия компании, она частично перекрывается с общей корпоративной стратегией и маркетинговым подходом. Маркетинговая стратегия позволяет МСП определить свои целевые рынки и с учетом этого выбрать соответствующий подход к формированию программы маркетинговых мероприятий. Маркетинговая стратегия учитывает спрос, потребности и пожелания клиентов и определяет, каким образом компания может их удовлетворить.

     Для того чтобы разработать эффективную  маркетинговую стратегию в МСП, предприниматели и руководители малого бизнеса должны проявлять креативность и использовать инновации. Важность эффективной маркетинговой стратегии ясна, однако возникает вопрос, каковы должны быть характеристики эффективной маркетинговой стратегии для МСП? Отвечая на этот вопрос, исследователи Zimmerer и Scarborough выдвинули пять принципов разработки мощной и эффективной маркетинговой стратегии:

• найти свою рыночную нишу и занять ее;
• не просто продавать, но и привлекать;
• стремиться стать уникальными;
• придать индивидуальность своему бизнесу;
• устанавливать связи с потребителями на эмоциональном уровне.

Таким образом, при разработке своей маркетинговой  стратегии МСП должны вначале определить свою рыночную нишу и сосредоточиться на том, чтобы занять ее, избегая прямой конкуренции с крупными компаниями. Нишевая стратегия позволит МСП максимизировать преимущества, присущие малому бизнесу. Сфокусированная стратегия более предпочтительна для малого бизнеса, нежели стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации. Руководителям МСП важно понять необходимость создания уникальной индивидуальности своей фирмы путем разработки соответствующей стратегии своих маркетинговых действий. Наконец, разрабатывая маркетинговую стратегию, не следует забывать, что ключевые факторы ее успеха — это установление прочных глубоких связей с клиентами и своевременная реакция на изменения их потребностей и их пожелания. Эффективная маркетинговая стратегия связана с достижением четырех главных целей: выявлением потребностей, пожеланий, спроса; выявлением целевого рынка; созданием конкурентного преимущества компании; выбором правильного сочетания маркетинговых средств. Прежде чем разрабатывать маркетинговый план, следует ответить на два главных вопроса: для кого предназначен продукт или услуга (сегментация рынка) и чем должен стать продукт или услуга для тех, кто присутствует на рынке (позиционирование)

    Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи  между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ — первая ступень в разработке маркетинговой стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.

    Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха.

    Ключевые  факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного  успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить  краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для  отрасли характерны три-четыре таких  фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.