Стратегия развития персонала - это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что  в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила.

    В итоге, вместо того чтобы опередить  конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

    Когда начинать разработку стратегии? Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

    А. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения  в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

    В. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям  требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

    С. Наличие значительных проблем в  области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

    D. Необходимость занять лидирующую  позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

    Стратегия развития персонала не является необходимой  в следующих случаях.

    А. Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

    В. Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно - никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

    С. Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.

    Рисунок 1 показывает, что удачная стратегия развития персонала основывается на четырех краеугольных принципах¹⁶. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

            ┌─────────────────┬──────────────┬────────────────┐

            │                 │ ───────────► │                │

            │     Связь с     │ Определение │   Управление   │

            │бизнес-стратегией│ возможностей  │"пулом" талантов│

            ├─────────────────┼──────────────┼────────────────┤

            │▲  Определение   │Цикл стратегии│  Определение  │ │

            ││  приоритетных  │   развития   │ мотивации   │ │

            ││ путей развития │  персонала   │ сотрудников  ▼ │

            ├─────────────────┼──────────────┼────────────────┤

            │     Выявление   │  Отслеживание │Имидж компании  │

            │   приоритетных  │ тенденций на │как работодателя│

            │    направлений  │ рынке  труда  │                │

            │  инвестирования │ ◄───────────  │                │

            │    в персонал   │              │                │

            └─────────────────┴──────────────┴────────────────┘ 

Рис. 1. Четыре принципа удачной стратегии развития персонала

    Принцип N 1. Связь бизнес-стратегии и стратегии  развития персонала.

    Первый  шаг включает в себя проверку каждого  пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

    К примеру, компания Nationwide несколько  лет назад пересмотрела стратегию планирования бизнеса. Стратегия развития персонала теперь видоизменяется вместе с бизнес-стратегией. Бизнес-стратегия обозначает основные ориентиры в развитии персонала, а стратегия развития персонала регламентирует, кто из сотрудников участвует в реализации планов компании.

    Принцип N 2. Управление "пулом" талантов.

    Этот  шаг включает в себя сравнение  существующего и требуемого для  реализации бизнес-стратегии "пула" талантов. Вместо того чтобы реагировать  на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями - то есть создания сбалансированного "пула" рабочей силы.

    Это не то же самое, что обычное планирование кадрового резерва, которое предусматривает  ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного "пула" талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.

    Компания Avon внедряла бизнес-план под руководством нового генерального директора. Компания разработала схему, связывающую  его с планом развития персонала. Схема плана развития персонала  была в основном ориентирована на "пул" талантов, в частности  на развитие лидерских качеств сотрудников. Изначальное предположение состояло в том, что новый бизнес-план позволит увидеть пробелы в программах развития перспективных специалистов. Выявление пробелов и их восполнение производилось систематически, регион за регионом. Первый успех пришел из европейского подразделения Avon, после чего дальнейшее внедрение плана было скорректировано в соответствии с удачным опытом. Наряду с этим, в Avon была введена система ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) для оценки результативности внедрения плана развития персонала¹⁷.

    Принцип N 3. Имидж компании как работодателя.

    Компании, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном  позиционировании в глазах персонала  и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников. Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с построением конкурентоспособной компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствие со средним по рынку) - это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым. Стратегия развития персонала помогает компании понять, чем она отличается от других игроков рынка, и выявить свои конкурентные преимущества. 

Рис. 2. Составляющие имиджа компании как работодателя¹⁸ 

    В компаниях, занимающих верхние строчки  в рейтингах наиболее привлекательных  работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении  персонала уделяется одному-трем компонентам.

    К примеру, положительный имидж Duke University для соискателей объясняется  в том числе его политикой  в области медицинского страхования - в случае болезни сотрудников  их помещают в одну из трех больниц  при университете. Создание имиджа социально-ориентированной организации стало одним из первых действий новой управляющей команды.

    Принцип N 4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал.

    На  этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ "пула" талантов и построение имиджа компании как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. К примеру, одна компания решила сильно уменьшить вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень знаний и навыков персонала почти полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлены на увеличение премий и льгот, чтобы удержать нужных компании сотрудников¹⁹.

    Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения. Основная работа по внедрению стратегии выполняется специализированными кроссфункциональными командами, а организационный комитет, состоящий из топ-менеджеров, оценивает эффективность и своевременность выполнения поставленных задач. К этому процессу также можно привлекать HR-менеджеров, но во главе разработки и реализации стратегии все равно обязательно должны стоять первые лица компании. 
 
 

    2.2. Стратегические аспекты формирования и развития персонала 
на примере производственных предприятий 

    Одной из важнейших функций стратегического  управления человеческими ресурсами  является прогнозирование перспективной  потребности в персонале на основании  изучения динамики состава и структуры  работников в целях осуществления  адекватной выявленным изменениям корректировки мер кадровой политики.

    В рамках комплексного исследования деятельности кадровых служб автором проведен анализ состава и структуры персонала  представительной группы производственных предприятий. В выборку были включены предприятия города Твери и Тверской области, относящиеся к машиностроению, полиграфической и швейной отраслям промышленности.

    В течение анализируемого периода (2000 г. - 2005 г.) существенных изменений в  соотношении долей работников основного (около 98%) и работников неосновного видов деятельности (около 2%) не выявлено. При этом следует отметить, что такая категория работников основного виды деятельности, как "ученики" исчезает вовсе. Предприятия нацелены сегодня на производственное обучение персонала, поэтому не имеющие профессиональной подготовки лица зачисляются в штат сразу как работники предприятия (чаще рабочие), и проходят непосредственное обучение без отрыва от производства²⁰.