Стратегическое рыночное управление

является  функцией направлений, а не времени;

отражает  инновационный характер плана;

содержит  совокупность глобальных идей развития фирмы;

предусматривает перспективное направление развития;

диагностирует «узкие места» бизнеса;

определяет  основные виды деятельности и политики фирмы;

для каждого  подразделения фирмы устанавливает  цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

служит основой  для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;

предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

координирует  усилия, предпринимаемые фирмой, и  предполагает внутрифирменное согласование действий;

создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;

предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

содержит  системный подход к оценке сильных  и слабых сторон деятельности фирмы;

предусматривает разработку процедур и операций, необходимых  для достижения будущего;

устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

 

Не существует единой унифицированной формы составления  стратегического плана. Она целиком  зависит от мнения руководства и  специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие  перед ними задачи бизнеса, от их представлений  о необходимом поведении организации  во внешней среде, от знания ими методологии  разработки.

 

В чем состоят  принципиальные отличия стратегического  плана от других? Так, различия между  стратегическим и бизнес-планом прежде всего касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

 

Понятно, что сколько ситуаций на рынка, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее.

 

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть: 1) корпоративной; 2) деловой; 3) функциональной; 4) операционной.

 

Корпоративная стратегия  является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в  диверсифицированной компании, и  ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

действия по улучшению  общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты  по усилению конкурентоспособности  и доходности в долгосрочной перспективе;

действия, направленные на поиск  путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет  передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или  выделить их на финансирование новых  привлекательных приобретений.

 

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы  на рынке. Для нее характерны следующие  направления деятельности:

своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

разработка конкурентоспособных  мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное  преимущество перед конкурентами;

объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

 

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие  конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности  демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние  условия работы.

 

Разработка деловой стратегии  ведется по трем направлениям: а) решение  вопроса о сфере с наибольшими  шансами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик  продукции, способных привлечь покупателей  и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мер противников.

 

Функциональная стратегия  осуществляется по управленческому  плану действий внутри подразделения  или ключевого функционального  направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и  др. Она конкретизирует детали деловой  стратегии фирмы за счет определения  подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или  функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия  представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

 

Операционная стратегия  относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми  оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и  др.) при решении ежедневных текущих  задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции  и др.) Эти стратегии дополняют  и завершают общий план работы фирмы.

 

2. По направленности развития стратегия фирмы может быть: технологической и продуктовой.

 

Технологическая стратегия  характеризуется переориентацией  фирмы на такие цели, при которых  технологический компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов.

 

Технологическая стратегия  включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер  для отбора технологий, способных  обеспечивать конкурентоспособность  продукции на внутреннем и мировом  рынках; б) формирование механизма трансформации  стратегических решений в области  технологий в конкретный перечень действий.

 

Разработка технологической  стратегии предусматривает обоснование:

основных принципов построения стратегии технологического развития;

целей, задач, проблем, возможных  вариантов решений;

механизма формирования и  осуществления технологической  стратегии;

роли планирования в НИОКР  и др.

 

Содержательно технологическая  стратегия определяется разработкой  новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

 

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы  нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых  для реализации нового продукта (возможности  расширения рыночных связей, уровней  конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы  освоения нового продукта.

 

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: 1) глубокого проникновения, 2) расширения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации.

 

Стратегия глубокого проникновения  эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

 

4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая), 2) обороны, 3) отступления.

 

Стратегия наступления —  это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны  — это стратегия удержания  существующей рыночной доли. Стратегия  отступления — это стратегия  ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

 

5. По характеру развития стратегия фирмы может быть: 1) ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочетания указанных выше трех стратегий.

 

Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколько с объемами деятельности и капитала.

 

6. По выбору направления  деятельности стратегия фирмы  может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного  лидерства; 3) концентрации.

 

Стратегия дифференциации характеризуется  модификациями потребительских  свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: а) сильный маркетинг; б) продуктовый инжиниринг; в) хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация.

 

Организационные требования этой стратегии включают:

значительную координацию  функций НИОКР, в том числе  научных исследований; организацию  конструкторских разработок, маркетинга и производства;

применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;

привлечение профессионалов, способных к творчеству.

 

Стратегия ценового лидерства  требует опыта и ресурсов. Она  характеризуется: а) значительными  инвестициями капитала; б) интенсивным  трудом; в) хорошим дизайном; г) дешевой  распределительной системой.

 

Организационные требования этой стратегии предусматривают:

жесткий стоимостной контроль;

частые и подробные  доклады об издержках;

структурированную ответственность;

стимулы, основанные на количественных целях.

 

Стратегия концентрации характеризуется  выработкой действий для узкоспециализированного  и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям  этого типа стратегии относится  комбинация предыдущих вышеуказанных  стратегий для реализации единой частной цели.

 

7. Типовые международные стратегии включают такие действия: 1) продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажу ее продукции; 2) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки; 3) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран; 4) использование глобальной стратегии низких издержек; 5) использование стратегии глобальной ниши.

 

8. По отношению к маркетингу  стратегия фирмы может быть: 1) массовой; 2) товарно-дифференцированной; 3) целевой; 4) оперативной; 5) тотальной  и др.

 

9. По уровню конкуренции  стратегия фирмы может быть: 1) своевременного освоения нового  продукта; 2) ориентации на производство  однородной продукции; 3) ориентации  на дифференциацию товаров и  рынков, выявление нужд потребителей; 4) искусственного устаревания продукции,  обновления продукции, сегментации  рынка.

 

10. В зависимости от сферы деятельности может быть стратегия фирмы: 1) реализуемая во внешней сфере; 2) товарная; 3) ценообразования; 4) взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; 5) поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; 6) снижения трансакционных издержек; 7) внешнеэкономической деятельности; 8) снижения производственных издержек; 9) инвестиционной деятельности; 10) стимулирования персонала;

Все указанные стратегии  сферы деятельности ориентированы  на внешнюю и внутреннюю среду  хозяйствования.

Внешняя сфера включает следующие  стратегии: товарную, ценообразования, взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов, поведения формы на рынке денег и ценных бумаг, снижения издержек, внешнеэкономической деятельности и др. Рассмотрим их подробнее.

Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон  хозяйствования. Главными задачами этой стратегии являются: увязка перспективных  задач фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами  самой фирмы; спрос и технология производства товаров; формирование товарного  ассортимента.

Стратегия ценообразования  основана: на выработке правил выбора ценовой политики и приемов ценовой  конкуренции, учета процессов спроса и предложения, методах оценки ценовой  эластичности спроса. Стратегия ценообразования  должна ответить на вопрос: как должна вести себя фирма в тех или  иных ситуациях на рынке, чтобы с  помощью эффективной ценовой  политики

привлечь покупателей  к своей продукции, сформировать потребительские предпочтения и  приверженность покупателей к марке  фирмы.

 

Стратегия взаимодействия фирмы  с рынками производственных ресурсов позволяет эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков  ресурсов. Эта стратегия тесно  связана со стратегией снижения производственных издержек, а отсюда и с себестоимостью выпускаемой продукции.