Стратегическое рыночное управление

Организационные способности и ограничения

Внутренний  анализ включает в себя проверку внутренней организации: структуры, систем, людей и культуры. Внутренняя организация имеет стратегическую значимость, когда является источником:

• Силы. В некоторых фирмах культура оказывается настолько сильной, что она сама по себе становится основой устойчивого конкурентного преимущества.
• Слабости. Фирма может испытывать недостаток специалистов по маркетингу; в то же время она действует в отрасли, в которой маркетинг является ключевым фактором успеха.
• Ограничения. Предлагаемая стратегия должна соответствовать внутренней организации. Реалистичная оценка организации нередко сразу ставит крест на некоторых стратегиях.

Финансовые ресурсы и ограничения

Анализ финансовых ресурсов, будущих  инвестиций (в виде планируемых денежных потоков или заемного капитала) помогает определить необходимый объем чистых инвестиций. При этом необходимо оценить финансовые ограничения: например, на протяжении следующих пяти лет инвестиционные ресурсы компании составят не более $20 млн в год.

Сильные и слабые стороны

Будущие стратегии нередко строятся по принципу использования сильных сторон и нейтрализации слабостей. Сильные и слабые стороны определяются активами компании (например, торговые марки) и компетенциями (например, реклама или производство).

 

 

Видение бизнеса

Видение бизнеса может играть сразу несколько ролей, причем в некоторых случаях — на протяжении многих десятилетий. Во-первых, оно задает направление стратегии, определяет стратегические пути развития компании. Во-вторых, оно помогает сохранять стержень, основу бизнеса и стержневые компетенции. В-третьих, и это самое главное, видение воодушевляет работников организации, способствует восприятию ими своей деятельности как целесообразной, важной и благородной (чего нельзя сказать о такой цели, как максимизация доходов акционеров).

Анализируя результаты исследования компаний с развитым видением, Джеймс Коллинз и Джерри Поррас высказали мнение о том, что видение должно включать в себя три составляющие: стержневые ценности, основные намерения и одну или несколько БАЦ (больших амбициозных целей) (см. рис. 2.2).¹

Стержневые ценности, которых обычно бывает от трех до пяти, это «вечные», непреложные принципы организации. В компании Procter& Gamble стержневыми ценностями являются создание ценности для покупателя, технические достижения и инновации, а также создание сильных торговых марок. Базовыми ценностями компании Walt Disney можно считать воображение и нравственность, сети универмагов Nord-storm — высокое качество обслуживания, доверие покупателей и стильные товары. Стержневые ценности рождаются в самой организации, они отражают ее существо (в отличие от того, какой она хочет стать).

Рис. 2.2. Видение бизнеса

Основные намерения, охватывающие период не меньше ста лет, — это причины существования организации, причем, как правило, не имеющие прямого отношения к ее современным товарам и услугам. Основные намерения компании ЗМ заключаются в «инновационном решении нерешенных проблем», Hewlett-Packard — в «технологическом вкладе в совершенствование и благосостояние человечества». Консалтинговая компания McKinsey формулирует свои намерения как «помощь ведущим корпорациями и компаниям в достижении еще больших успехов», Merck — как «сохранение и улучшение человеческой жизни», a Walt Disney Company существует для того, чтобы «делать людей счастливыми». Один из способов определения основных намерений предполагает ответ на пять вопросов «почему?». Попробуйте кратко описать свой бизнес и пять раз спросить себя: «Почему это важно?» После нескольких ответов вы дойдете до самой сути.

Большие амбициозные цели стимулируют однозначное и непреодолимое стремление, ставят перед компанией проблему, которую она должна решать. Она может принимать множество форм — например, следующие:

• Задача. На протяжении всей истории своего существования компания Wal-Mart ставила перед собой в высшей степени специфические амбициозные цели в области продаж.
• Общий враг. Вся организация Adidas была сконцентрирована и заряжена энергией на борьбу с общим врагом — компанией Nike.
• Образец для подражания. Watkins-Johnson намеревалась добиться такой же славы и почета, какими сегодня пользуется компания Hewlett-Packard.
• Внутренняя трансформация. Компания Rockwell планировала превратиться в самую диверсифицированную высокотехнологичную компанию в мире.

Задача состоит в том, чтобы  отличить те БАЦ, которые являются простой бравадой или принятием желаемого за действительное, и те, которые действительно эффективны. Джеймс Коллинз определил одиннадцать компаний (которые он назвал компаниями «good to great» — «от хорошего к великому»), которые достигли уровня доходов, превышающего этот уровень для фондового рынка за пятнадцать лет.²

Он пришел к выводу, что в сравнении  с контрольными компаниями фирмы «good to great» обладали БАЦ, которые соответствовали трем критериям:

• БАЦ включали в себя те моменты, в которых организация обладала превосходством. Для Wells Fargo это было управление банками на западе Соединенных Штатов в противоположность глобальной деятельности по оказанию финансовых услуг. Для Abbott Laboratories — разработка диетологических продуктов и диагностического оборудования для больниц, а не ограничение своей деятельности рамками фармацевтической компании.
• БАЦ приводили к созданию экономической ценности благодаря изменению подхода к ключевым экономическим показателям. Для Wells Fargo и Abbott Laboratories основным показателем стала «прибыль на сотрудника» (в противоположность, например, «прибыли на заем»).

• БАЦ были тем, чего компания страстно желала. Они выходили 
за рамки краткосрочных финансовых показателей, заставляли сотрудников компании почувствовать свою значимость и обеспечивали значимое предложение ценности для потребителей.

Идентификация и выбор стратегии

Внешний и  внутренний анализ служат двум целям: помочь в идентификации стратегических вариантов и определении критериев выбора лучших из них.

На  рис. 2.3 представлено четыре аспекта  бизнес-стратегии. Первый заключается в выборе товарных рынков, которые будет обслуживать фирма, и в решении об объеме инвестиций для каждого из них; второй предполагает определение предложения потребительской ценности; третий состоит в выявлении активов и компетенций, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество; четвертый связан с разработкой функциональных стратегий.

 

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

• Стратегии инвестиций в товарные рынки:

• определение товара и рынка
• направления роста
• стратегии инвестиций

 

• Предложение ценности для покупателя
• Основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм
• Функциональные стратегии

КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

• Разработка сценариев исходя из стратегических неопределенностей и возможностей/угроз среды
• Создание привлекательной прибыли на инвестиции
• Необходимость УКП:

 

• использование сильных сторон организации или слабых сторон конкурентов
• нейтрализация слабых сторон организации или сильных сторон конкурентов

• Соответствие организационному видению/целям:

• получение долгосрочной прибыли на инвестиции
• совместимость с видением/целями

• Осуществимость:

• использование только доступных ресурсов
• совместимость с внутренней организацией

• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы:

• достижение равновесия товарного портфеля
• увеличение гибкости
• использование синергизма

 

 

 

Товарно-рыночные инвестиционные стратегии

Определение товара

На практике многие стратегические решения связаны с конкретными  товарами — выпуск каких товарных линий должен быть продолжен, какие новые линии могут быть введены, а какие следует ликвидировать. Компания Mother's Cookies, например, выпускает печенье, но не занимается крекерами или выпечкой. Компания Nike снова «попала в струю», когда решила, что ее дело — одежда и обувь для занятий спортом, а не спортивная одежда на все случаи жизни.

Определение рынка

Компании  должны выбирать те рынки, на которых  они имеют возможность завоевать конкурентные преимущества. Небольшая калифорнийская фирма, специализирующаяся на предоставлении ссуд и сбережениях, ограничила круг своих покупателей жителями района вокруг ее офиса. Компания Dean Witter также решила сосредоточиться на обслуживании частных инвесторов и отошла от ипотечного кредитования. Gerber Products определяет свой рынок по принципу возраста: все ее товары предназначаются для младенцев и маленьких детей. ServiceMaster ограничила свой бизнес техническим обслуживанием больниц и других медицинских учреждений. Такая концентрация усилий определяет направление деятельности фирмы.

Вертикальная интеграция

Но есть один не подпадающий под  товарно-рыночное определение стратегический вариант. Мы имеем в виду вертикальную интеграцию. Некоторые издательства интегрировались «вниз», приобретая компании по выпуску бумаги и заготовлению древесины. General Motors производит аккумуляторы, свечи зажигания и множество других автомобильных компонентов. Другие компании, такие как Nike и Levi Strauss, интегрируются в сферу розничной торговли. Вопрос состоит в том, сколько вертикальных уровней должна «подминать» под себя компания. Компромиссы между контролем и потенциальными доходами от вертикальной интеграции, с одной стороны, и повышенным риском и утратой гибкости.

Направления роста

Разрабатывая стратегию, важно  занять динамичную позицию (в противовес статичной). На рис. 2.4 представлена матрица «товар/рынок», которая помогает не ограничиваться каким-то одним вариантом развития, а выбирать сразу из нескольких.

Как следует  из матрицы, у компании имеются пять вариантов развития. Первый — дальнейшее проникновение на существующий товарный рынок. Фирма может попытаться переманить покупателей конкурентов или направить усилия на расширение потребления актуальными клиентами. Второй вариант предусматривает товарное расширение на существующем рынке. Так, фирма, занимающаяся уборкой помещений в медицинских учреждениях, может предложить им и другие услуги, например закупки и техническое обслуживание здания. Третий вариант — предложение выпускаемых фирмой товаров на новых рынках.

Та  же фирма может предложить свои санитарные услуги не только медицинским, но и другим организациям. Более подробно мы обсудим эти три направления роста в главе 12. Четвертое направление — диверсификация и вход на новые товарные рынки — рассматривается в главе 13. Но на рис. 2.4 у товарно-рыночной матрицы имеется еще одно измерение, предлагающее пятое направление роста: вертикальная интеграция.

Рис. 2.3. Направления товарно-рыночного роста

Инвестиционные стратегии

Для каждого товарного рынка  существуют четыре варианта инвестирования средств. Фирма может поставить себе цель входа на рынок или роста, сохранения текущих позиций, перехода к «доению» бизнеса и отказа от инвестиций или выхода с рынка. Последний вариант будет актуальным в том случае, когда потенциальные покупатели становятся крайне невыгодными для фирмы или когда данная сфера бизнеса оказывается несовместимой с общим направлением ее деятельности.

Стратегические направления

Даже при  наличии четко определенного  плана товарно-рыночных инвестиций возможно существование различных вариантов бизнес-стратегии. Компания не может преуспевать во всем или формировать бесконечное число активов или компетенций. Слишком широкие и амбициозные предложения ценности и программы могут вызвать недоверие покупателей и привести к деморализации сотрудников. Существует не ограниченное количество вариантов стратегии, включающих в себя определение предложения ценности, стратегий функциональных областей, а также выбор активов и сфер компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегические направления определяют следующее:

• Предложения ценности — что предложение обеспечивает покупателю или пользователю товара или услуги. Предложение ценности не ограничивается функциональными выгодами, а может включать в себя выгоды социальные, эмоциональные и связанные с самовыражением.
• Активы и компетенции — основы для устойчивого конкурентного преимущества. Создание активов и компетенций, как правило, требует времени, ресурсов и таланта, но, будучи созданными, они отличаются устойчивостью, потому что очень часто их сложно скопировать.
• Функциональные стратегии и программы — поддержку для предложения ценности и разработки и расширения активов и компетенций. Данные стратегии и программы могут охватывать такие функциональные области, как производство, дистрибьюция, информационные технологии, качество, взаимоотношения с покупателями, построение торговой марки и коммуникации.

Стратегическое позиционирование определяет восприятие компании покупателями, а также сотрудниками и ее партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиционирование — суть бизнес-стратегии. Универмаги Neiman Marcus позиционируются как магазины, обслуживающие модных, состоятельных покупателей, а мотоциклы Harley-Davidson — как серьезные и мощные машины для тех, кому важнее всего ощущение свободы на дорогах.